5月21日，由搜狐课堂主办的“创业到底需要什么线下主题沙龙”在广州大道南云顶同创汇举行。会上，MAKA联合创始人、运营总监张钰婷以活动关键词“人才”分享了《创业公司招人秘笈-寻找“创业”派一起荒岛求生》为主题的演讲。创客猫作为合作媒体到场进行独家图文直播。

张钰婷

创业是一件非常残酷的事情，对于各种问题诉求需要解决的时候，只能依靠团队内部成员。对于团队的创建张钰婷定义为是上荒岛求生的事情，创建团队最开始部分是合伙人阶段。CEO自身是需要承担对产品敏感和对商业有见解的人，并且创始团队的成员都需要有独当一面能够有自己擅长领域的能力。

在团队成员招募上，张钰婷提出应该更看重价值观是否一致，其次就是合伙人之间的相互信任。她指出，创业早期付出最大的成本是等待合适人员的报到，而时间成本是最大的代价。张钰婷表示创始团队的成员需要亲自招募，这样对于吸引人才是非常有效的。

在团队共事上，张钰婷表示在工作中强调协同、协作。讨论任何事情应是奔着结果来进行讨论，并且要求在做策划、战术选择的时候，要对结果有一个预测，这样在执行过程中可以对结果有一个校正的过程。在另一方面是要求在任何一件事情结束以后，任意岗位的同事，都对事情结果的优劣进行有效分析，继而把分析经验应用在下一次工作上，这对于效率的提升非常有帮助的。

 

以下为张钰婷演讲实录：（经创客猫编辑，有所删减）

张钰婷：

大家好！非常高兴今天有机会和大家分享关于MAKA这几年创业的经验与积累。MAKA是2014年在国内上线的一款在线工具。我们把自己的创业历程定义为荒岛求生，大家知道创业本身就是一件非常残酷的事情，尤其我们在资源上面是非常匮乏的，对于各种问题寻求解决办法的时候，也只能靠团队内部成员。

所以我们会分为几个阶段，创业最开始我们定义为去荒岛求生的时期，对于创始团队来说，要拉谁跟你一起去一个荒芜地方，进行开拓。最开始就是合伙人阶段，合伙人在不同的团队定义不一样，有一些是持有股份的；有一些可能就是最早期、最核心的团队成员。

当我们在搭建团队的时候，都在思考如何搭建，我们需要有对产品非常敏感、非常有商业见解的人员，这就由CEO本人承担这个角色。当时我们的技术合伙人也就是现在的CTO，那时还是中大的师弟，他拿到香港大学的OFFER，然后“交友不慎”就遇到我们CEO，果断拒绝香港大学的OFFER加入我们团队。早期就我们三个人构成产品、技术、运营的结构。

从2014年走到现在，我们自己感觉整个创业过程是背靠背的过程，所有创始团队的成员都需要独当一面解决自己这个领域所有会面对到的问题，包括对财法税方面的了解，因此选择一个合伙人非常非常重要。

当时也有一些BAT背景、条件非常好的人员，表示愿意加入到我们团队。大家评估下来，可能首先会更看重价值观是否一致，我们对待创业这件事情，对待自己即将要做的项目，打算在什么时间用这个项目去实现盈利？在整个创业环境里的规划怎么样？用什么样的方法、路径去达到这个目的，这些战略的一致是最重要的背景。

其次就是合伙人之间的相互信任，我们有一句话就是“疑人不用、用人不疑”。当时在讨论要不要录用的问题时，我们三个合伙人关起门来吵架、拍桌子什么事都干过，但我们走出会议室的时候，大家都需要心平气和去把在会场确定的事项，毫无遗漏、很好地执行下来，这是决定了我们这三个合伙人能够走到今天，能把我们这个事情发展到现在这个成绩的背后原因。

合伙人这边讲得不太多，后面讲的更多就是在前期团队招募。早期团队搭建的时候是很重要的一个阶段，在这个节点上，创业的早期很多事情，无论在数据上、结果上都还没有很明细，如何招到觉得很优秀的人才？这个时候我们所有人都是用尽全身力量。比如我们的技术总监就发散他的魅力，用了各种各样的方式让大家去了解我们，了解这个项目；我们的CEO也是在自己所有的社交圈里面扒了很多人。

第一条件是要有ALL IN的状态。因为创业以后是没有退路的，我们认为大家一定要站在一样的背景下，对自己要做的创业项目要有100%投入心态，要不分时间、不分周末，我们是双休，但我们可能在休息的时间，也在考虑这些问题如何执行的事情。所以ALL IN的心态对我们团队非常重要。我们决定把H5做成一款工具到这款工具上线，从原型到成熟只经历了一个半月的时间。我们在上线第一个月就收获了40万个用户，在收获这批用户以后快速进行2.0的迭代。这个数据积累和增长，决定了我们这个H5工具在2014年的下半年成为行业排名第一。直到我们在2015年拿到经纬的A轮融资，在有200万用户数量的时候，我们团队人数才只有13人，这是我们非常重要的条件。

MAKA发展到现在我们都在打造团队，我们坚持只找优秀的人，我们定义是优秀而不是完美。其实我们还有一句很推崇的话，就是优秀的人在做任何一件事情上面都可以产出很好的结果，无论他的背景是做什么的。

其次，如何筛选找合适的人？比如名校背景、或者BAT，但我们也会认为，只要经历过像高考这种类型的筛选，或者BAT人才选拔路径，通常还是有可参考的依据，这是第一。

第二，我们也会更多看他过往经历，无论在校大学生还是在职人员，对自己做过所有项目进行深度思考、反思、经验总结。

第三，如何找到最优秀人？我们有一些人员正式融入团队的周期是非常慢的。包括当时我加入MAKA的时候，谈了两个多月的时间，虽然当时没有正式加入，但我有为MAKA团队做了很多项目管理、人员优化等很多档案类工作。

当然在磨合过程当中可能会有一系列对于结果方面的评估标准，来判定这个人是不是我们想要的优秀人才。我们认为一个优秀的人应该顶10、20个人同等不优秀人员的产出，这是我们的坚持，目前我们团队的人员数量也没有超过50人，这是我们一直坚持下来的。

第三，创业前期的工作最重要就是招人，这是我跟CEO都非常信奉的，因此在2015年年底之前，我们面试的人，只要这个人员列入我们考虑是否会录用的范围，就一定会让他参与团队工作，我们两个人也会花很长时间，去寻找所有我们认为可能适合这个团队的人员。

我们有一个经验总结：对于创业者来说，在早期付出的最大成本是等待合适人员的报到，这个时间成本是最大的，所以我们会尝试无论从用户群体、自有的用户里面寻找有意向、有能力的人；或是是朋友推荐、传统招聘渠道，甚至会选择到我们看中的产品团队，直接找到他们的相应岗位负责人，然后用尽一切方式说服他们加入。

这里还有一个关于人员招募方面的经验，最需要的就是在创业环境上能够生存，而不是能够给我们团队带来好的背景，这个我们也曾经犯过错误。我们在2015年下半年也遇到很好背景的人，比如说有微软技术大神的这种背景，也引用在各个领域拿出去都是非常响当当名头的，曾经一度都在投资方引起很大的震惊，投资者会觉得一个90后的团队能够招到很牛方面的人才，这说明这个公司无论在管理和产品方面都是很有吸引力，但我们发现最终能够解决问题的人最重要。当时也不能说我们引进来的高管自身能力有问题，他们可能在价值观、路径选择上会有一些有问题。

相反我们发现自己有独立创业经验，或者能够在很多创业团队里面独立完成过、代理过一些项目的人，这些人进入这个团队当中，对问题分析、判断、方案、研发等都会给我们带来很多耳目一新的选择。所以在接下来人员选择方面，我们会更倾向选择有过从零到一，从一到十的独立经验的人员，能够为这个事情带有长远的想法分析见解，而且能够给我们带来新方法的人，这会成为我们团队的一员，也会是我们需要找的人。所以MAKA有很多从早期一直发展到现在的朋友同事，我们也会有很多更大的岗位、更大的空间让他们去发展、去飞。

对于外来管理人员也会有，我们最重要的一部分就是对于目标和文化上面的协同。在早期我们发现，团队为它付出很大成本，比如人员甚至工作地点的迁移等等，付出很多人员、精力上面的成本，并且带来是基于在她之前的公司文化，没有磨合情况下就来到我们这个团队。后来我们发现在一个半月的时间里，整个团队工作效率在下降，并且团队磨合程度也出现一系列的不良反应。这种水土不服的现象的出现，对团队影响很大，因为我们需要多付出3个月去修复这种不同文化所带来的不良文化和后果。

后来我们发现任何一个人员入职，无论是什么级别、什么背景的人进来，我们在第一个多月都会花大量时间跟他进行目标方面的协同。我们也制定一系列的政策，比如我们非常看重员工入职的几个节点，比如第1天、第3天、第7天、第14天。第三天的这个时间点里面我们会安排，无论是CEO还是市场等相关同事，都会跟他进行相关事情的具体讨论。大家在目标、价值观一致情况下，采用对现有团队文化已有的尊重情况下，然后再授权，开展后面一系列的工作。所以在调控、验证后发现，所有无论是从外面招进来还是自带背景的同事，大家都可以在很快的时间以一种非常认同的方法去完成工作。

我们会讨论到关于文化方面，在去年的时候，当时也有一些投资方经常问，为什么MAKA没有在墙上印团队、企业文化标语。因为我们看着觉得不是太有价值。其实在早期的时候，创始人、合伙人的价值观和处事风格就决定了在接下来团队当中，团队文化应该是一种什么样的体现，这种文化也决定了我们的团队基因，就是这样传承延续下来。

对于我们这个团队来说，从早期大家关注结果、效率开始，一直到现在，我们对所有人员，无论是招募、还是内部的应用、培养、甚至职位变化，都是依靠结果和效率来的，这些都是我们的基础团队文化，这是浸润在每一个人做事过程当中，而不需要写在墙上。

第二是自己内部团队对于文化的尊重，刚刚我们提到，这些都是传承整个团队的基因下来。我们现在对外公布MAKA是是一个非常产品化的团队，我们现在大量的成绩也是基于在产品方面有很好的触觉灵感和敏捷的反应，这决定了接下来我们选择一个什么样的产品方向。这是我们这2、3年积累下来，能够给团队带来更明朗前景的基因。

在内部来说我们更看重、更期望让每个同事有更强的参与感。比如绩效方面，我们会选择用OKR的方式，会用大家共同管理目标、共同管理进度和结果这种类似方式进行推进。让团队每一个人员都可以参与到整个创业过程当中。我们会让我们团队从事产品、技术、运营的同事都坐在一起进行开会，讨论目标和方向。

最早期很多程序员都非常懵的，因为完全不明白运营讨论的数据、运作的活动是什么概念，但是他们会有一个非常强的参与感。当时我们有一个很有意思的同事，每次开会的时候都会拿本子，很认真记下来运营讲的大部分话，然后再回去把他所接到的产品技术需求对应起来去理解。

大概半个月时间后就发现我们的这位同学在主动跟运营讨论，在下一个计划里面，他认为哪些是很好的运营点，有没有考虑放进去？所以这种文化氛围、团队参与感、协同是非常重要，我们现在感觉非常开心的一点就是，整个创始团队、管理层有更多时间关心方向、效率、方法，而我们所有需要具体执行的工作，下面每一个小朋友都能够有条件独立的做出来。

在文化方面，我们现在积累下来有几点很重要，一，我们很强调结果文化。我们讨论任何事情都是奔着结果去进行讨论，我们要求大家在做策划、做具体的战术选择的时候，都可以对结果有一个预测，在执行过程当中对结果有一个校正的过程。

第二，在结果方面，我们会要求在任何一件事情结束以后，无论哪一个具体岗位同事，都可以对结果的优劣进行有效分析，并且能够应用在下一次工作上。

我们还很强调协同、协作。任何一块工作都会体现在这两点上：第一，你是否能够获取到其他岗位的同事给你充分资源和支持和帮助；第二我们在其他同事岗位工作当中，你能否提供足够多的帮助、支持，这是我们对协同比较多的关注。

最后，工具方面，创始团队要亲自招募，这里面没有任何人比自己更懂得价值观、文化方面是如何趋同。早期，我们CEO有一个很好习惯，他特别喜欢去逛同类社区，无论是技术、设计还是其他方面。我们会把这个社区上所有我们看到觉得好的人员的联系方式都搜集下来，然后逐一进行接触，去讲我们产品，讲我们未来会走什么方式。通过这个方式进行招募，这个前期我们花很多精力，也通过这个方式招聘过来很多优秀人员。

我们产品经理会关注很多在线的网络社区，这个社区有一定准入门槛，曾经我也有加入一些社区，以产品经理的身份。后来我们的CEO自己也会注册，上去跟里面各种大师、潜水人员进行“勾搭”，这“勾搭”的能力非常重要。早期招程序员的时候我也试过，当时微信群还没有特别火，我就去混QQ群，把所有跟H5代码、前端各种代码相关的QQ群都加了一遍，在里面假装自己是技术人员，然后就在里面发言，就这种方式慢慢“勾搭”到所有能够为这个团队带来很好产出的人员，这是非常重要的。

反过来一点，创始团队亲自招聘对于人员吸引上，也是非常有效的。任何一个决定要去招募的重要人员，我们的几个创始团队成员，都会跟他亲自见一面。都会通过我们的角度，跟他们讲我们每个人如何看待这个项目、如何分析这个项目。也收回来很多意见，大家都觉得我们这个团队很真诚、也很有魅力，这种魅力会使人相信经过我们团队的带领，做什么都会成功的。

在线产品社区、设计师社区这些都是非常好的渠道，我们早期招设计、交互的时候，我们会把在广州或者在华南有过任何注册记录的人，逐一找出来逐一跟他们谈。

第三，我们有一个很好的经验积累，团队里面的HR一定要参与业务，这是我们很好的习惯。任何年末的盘点，包括高管对于未来的新方向的规划会议，我们都会让HR参与进来旁听。每个月度业务总结会议也一定要会HR过来听的，因为HR要更加懂得业务才能帮我们找到、识别到更加适合的人才，这对于效率提升非常有帮助。

比如说拉勾网，每年都会做雇主品牌优选类型，我们每年也会拿奖，还有很多人也看到我们在社交平台的面试评价，都有这方面的影响和反馈。这一块对团队里HR这个角色的发展是很有好处的，尽可能给到他更多的机会，帮助他适应新业务，让他给到我们更多效率上的提升，这对于招到好人才特别重要。

谢谢大家！

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