文｜涌流商业

一个半月前，菲利普·纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）匆匆上任雀巢CEO之时，外界对这位1976年出生的高管了解甚少，他在今年才加入雀巢董事会。

前任CEO傅乐宏（Laurent Freixe）因为办公室婚外情被解雇，曾领导拉丁美洲和咖啡业务的纳夫拉蒂尔被推至台前。

现在，伴随他首次亮相发言，一个坦白且强势激进的领导形象呈现给投资者。

10月16日，雀巢公布第三季度业绩，纳夫拉蒂尔完整阐述了他的领导策略，包括优先考虑高潜在回报的业务、不再接受失去市场份额、更强力的削减开支，包括在未来两年裁员1.6万人。雀巢在全球共拥有约27.7万名员工。

纳夫拉蒂尔上任正值雀巢“敏感时刻”。

雀巢集团旗下业务涵盖咖啡、糖果和宠物护理等多个领域，旗下资产达1910亿瑞士法郎（约合2386亿美元）；超过10亿瑞郎的品牌有31个。雀巢股价自2022年触及127瑞郎的高点以来，已下跌逾40%，核心业务销售放缓。

过去数年，与许多消费品巨头一样，雀巢的业绩受到需求疲软、原材料成本上升的压力。公司提高了价格，以抵消部分销量下滑的影响。可厌倦了涨价的消费者削减开支，转向更便宜的商品，让雀巢经受了两年的销售增长放缓。

2025年前三季度，雀巢有机销售额增长（OG）3.3%，其中实际内部增长（RIG）仅为0.6%，涨价的贡献率为2.8%。大中华区持续拖累集团业绩，对第三季度集团OG和RIG分别造成了80个基点和40个基点的影响。

前三季度，雀巢产品中最大的驱动力是咖啡和糖果，这再次得益于涨价策略；另一个重要增长动力是宠物护理业务，该业务内部增长强劲。

前任傅乐宏致力于将雀巢的重心重新集中在核心业务上，并重塑他认为已经失去的企业文化。比如，雀巢在7月宣布对维生素、矿物质和补充剂品牌启动战略审查，这是前前任CEO施奈德任期内收购热潮的一部分。

施耐德成是雀巢近160年历史上第二位来自外部的CEO，这位前医疗保健高管操盘了一系列收购，包括食物过敏治疗和健身补充剂。

而现在，对于一些耗资数十亿美元收购而来的品牌，公司认为难以将其整合到供应链中。傅乐宏此前表示，他对无法获胜、没有吸引力的类别中品牌“持开放态度”，这通常意味着剥离、出售。不只是雀巢，联合利华、利洁时、达能都在业务瘦身，出售表现不佳的品牌。

10月16日，执行者纳夫拉蒂尔给出了明确表述：“世界在变，雀巢需要更快地改变。”他分享了四大优先事项：

首先，收益驱动型增长是最重要的，将更加大胆地进行规模化投资并推动创新；

其次，公司必须拥有一个成功的投资组合，他将以理性的方式看待一切。对于表现不佳的地方将采取行动，而且是紧急行动；

第三，公司必须建立一种能够实现并奖励绩效的文化；

最后，公司正在加快业务转型和成本节约计划。

可以以一句俗语总结纳夫拉蒂尔的这番发言——"丑话说在前头"。

关于增长

今年迄今为止，我们的有机增长率为3.3%，高于去年同期的2.0%。这相当于加速了130个基点。

我们加大了对重点业务机会的投资，使这些业务的增长率翻了一番，从7%上升到14%。而我们业绩不佳的业务单元的增长率则从-2.5%回升至持平。不包括大中华区的业务单元，业绩不佳的业务单元增长了1.5%。我们的努力正在奏效。

令我不满的是，这些优先增长机会项目仅占我们销售额的10%。而业绩不佳的部门的平缓增长远远不够。

因此，现在我们需要更大胆、更宏大地投资，大规模投资于回报最高的机会。这意味着要严格甄别哪些机会的回报率最高，然后大幅增加资源投入。

今年，我们在多个领域增加了投资，以加速增长。这些举措基本上是正确的，而且效果良好。但它们有点杂乱无章，涉及产品、平台和品牌，规模还不够大。为了推动规模化增长，我们必须超越个体创新，以结构化的方式进行……

为了取得成功，我们需要提升整个组织营销能力。我们不够强大，这一点需要改变。

关于产品

在雀巢，我真心认为我们的产品组合有巨大的竞争优势。规模效应带来非常显著的效益——例如与客户谈判、创新能力、品牌信任以及人才获取。但只有在各个业务领域都取得成功，我们才能获得规模效益。

我将持续审查业务的每个环节。以开放的心态审视我们的投资组合，不受先入为主的观念束缚。

我评估业务时会考虑四个关键问题：这是一个增长类别吗？回报是否具有吸引力？我们是否具备获胜的条件？我们真的在获胜吗？

对于大多数投资组合而言，这些问题的答案都是肯定的——尽管我们尚未达到应有的水平。但如果我们的评估结论是，某个业务不符合我所描述的标准，我们就会采取行动，无论是修复、合作还是出售。

关于绩效

雀巢的企业文化有很多优势，但也有一些方面我们必须改进。接受市场份额的流失已不再是可取之选——这种思维模式必须改变。

直到今年，我们还没有一套全球通用的关键绩效指标KPI。这种情况已经改变，我们现在有了前瞻性的指标，专注于创新和执行，这是向前迈出的一大步。现在我们需要在整个集团内统一使用这些指标。

最重要的是，薪酬将由绩效驱动。这确保了奖励能够反映成就。整个集团的个人目标将更加严格、可衡量且一致。这些举措将帮助我们在整个组织内建立一种认可和奖励卓越员工的文化。

关于成本

我们的规模和广度带来了优势，但它们也可能带来复杂性，从而导致效率低下。我已经开始关注这个问题，并将在未来几个月投入更多时间。显然，通过简化结构和角色，我们可以更加敏捷地开展工作。

我们将做出艰难但必要的裁员决定。过去，我们一直避免完全公开这些变化，而我希望做到透明。我们计划在未来两年内，在各个职能部门和地区裁减1.2万名白领专业人士。此外，作为持续提升生产效率的举措之一，我们还计划进一步裁员4000人。

裁员1.2万人，预计到2027年底，雀巢每年可节省10亿瑞士法郎（比原计划的5亿瑞士法郎翻一番）；但相关的一次性重组成本预计为年度节省额的两倍。

雀巢“增长动力”项目的总成本节约目标是到2027年底提高至30亿瑞士法郎（高于之前的25亿瑞士法郎）。