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跨境电商:留给后来者的机会已经不多

跨境电商已经从一片草莽进入山头林立的时代,那种三五个人小团队成长为大卖家的时光一去不返。

跨境电商已经从一片草莽进入山头林立的时代,传统制造巨头纷纷入场,通过资本运作进行的合纵连横成为业内常态,三五个人小团队成长为大卖家的时光一去不返,留给后来者的机会已经不多了。  

去年7月的一个夜晚,加班结束后,我走出灯火阑珊的科技园,搭上了一辆回家的顺风车。

司机是在附近产业园打工的计件工人。他的雇主是一家外贸型制造企业,专门承接外贸订单生产儿童自行车,通过中间贸易商向中东地区发售。由于产品质优价廉,很受市场欢迎,一度生意十分红火,从一个不起眼的小工厂,发展为面积可观的产业园,鼎盛时期工人数量曾达到300多人。然而,进入2016年,该厂业务急速恶化,同比下降约三分之二,整个5月份甚至没有接到一笔订单。生产线开工不足,工人收入下滑,很多人兼职做起滴滴司机。

“以前每月拿6000块,现在最多4000块,自己没文化,只能做低技术含量的工”,抱怨收入的同时,这名司机的口气中,还有一丝无奈。对于外贸型制造企业来说,订单意味着生命线,没有订单,就没有收入,现金流就会枯竭,原本300人的工厂,如今已裁员一半,老板不愿放弃多年打拼的心血,将闲置厂房转租,靠租金维持生意运转。“其实老板也挺不容易的,好多房产设备都质押给银行了,还有这么多工人要吃饭,至少没像前几年的温州老板那样跑路”。

我的问题是:“一家生机勃勃的企业,为何落入如此境地,业务的恶化为何如此迅速?”

从外部环境看,中东地区战乱导致订单骤降,撼动了这家企业的业务基础。而更深层次的原因,一是不掌握核心技术,沦为低附加值的加工厂,二是不直接接触客户,受制于中间贸易商,只能通过扩大规模、压低利润获取订单,极容易被更具价格优势的对手抢走生意。

其实,这家企业的遭遇并非孤例,它代表着出口导向的中国制造企业传统增长方式的终结。

正如刚去世的英特尔前CEO安迪·格鲁夫所言,“竞争和技术都会引起变化,规则的出现和变动更加剧了变化。有时这些变化只影响单个公司,其他时候则会波及到整个工业系统。” 

二 

自1992年至2008年,中国出口连续16年高速增长,“中国制造”横扫全球市场。这一经济奇观的背后,是政策红利、人口红利带来的成本优势。为了刺激出口、换取外汇、保障税收,监管部门可以对污染生产睁一只眼闭一只眼;为了在市场立足,工厂主愿意忍受微不足道利润的同时承担不对等的经营风险;为了养家糊口,产业工人愿意以高负荷劳作赚取微薄的收入。

资源禀赋决定了一个国家参与全球市场竞争的起点。庞大低廉的劳动力资源,赋予“中国制造”突出的成本优势,成为助推外向型经济起飞的燃料。然而,劳动力资源的消耗不可逆转,设计、研发、品牌方面长期存在的能力短板,则构成制约中国制造企业持续增长的天花板。

浙江一家老牌纺织企业的董事长曾向我倾诉外贸的辛苦:“没有品牌,不掌握核心技术,只好给人家做加工,一块面料赚五块钱,昂贵设备产出的效益达不到未来发展的要求”。

出口导向的中国制造企业在全球分工中的被动地位日益凸显。一个尴尬的事实是,由于设计、订单“两头在外”,投入巨资引入的生产设备,只能从事低附加值的代工业务,这一选择进一步限制了转型升级的步伐。现任中化集团董事长宁高宁对此曾有精练的论述:“Ralph Lauren每卖一件衣服,它的品牌都在升值,中国企业每生产一件产品,它的设备都在折旧。”

 2008年爆发的全球金融危机终结了中国出口持续16年的增长神话,并在2009年触及历史低谷,此后世界经济在全球央行量化宽松政策的刺激下进入修复阶段,中国出口数据出现反弹并恢复增长。然而,随着人口红利的迅速消耗,成本上的比较优势逐渐下降,缺乏核心竞争力的中国制造企业不可避免地在2014年迎来增长拐点,面对迫在眉睫的竞争考验。

“企业的竞争需要它在商业模式上站到更加主动和原创的位置上,在哪里制造不重要,谁组织和创造了这个过程才重要。”这一转变能否发生,需要中国企业直面如下问题: 

1、如何透彻地理解市场?

2、如何缩短供给与需求的距离?

3、如何生产出消费者真正需要的产品?

4、如何在快速变化的时代持续高效地推陈出新?

5、如何将比较优势转化为对手无法替代的核心竞争力?

跨境电商通过互联网、电子商务手段,缩短上下游产业链,拉近生产商与消费者的距离,有助于提升生产商的响应速度和对市场趋势的把握能力,激活中国企业沉睡的潜能,重新将“中国制造”推向全球市场,因此成为中国制造企业摆脱困境、转型升级的崭新机遇。 

阿里巴巴全球速卖通女装类目第一品牌simplee,用两年的时间斩获120万海外粉丝。它瞄准25-35岁的欧美白人女性,通过“互联网+买手”把握国外流行趋势,将设计好的服装委托加工厂OEM,小批量试产之后快速试错迭代,然后借助facebook、Twitter、google、YouTube等国际网站和国外网红进行市场营销,通过国际物流实现货物配送。simplee希望成为升级版的zara,它主张精耕细作,保持每周两次更新的频率,listing约为400到500个,一个listing大概有15个SKU。创始人陶弘璟认为“”产品不在于多,在于调性一致。在同样的条件下,我们宁可减少上新,也要把保证上架的每一个产品都有能力激发客户的购买欲。”simplee这类公司的出现,不仅给传统服装生产企业带来业务,更推动了他们思维转型和模式升级。

蓝海战略的提出者,INSEAD商学院教授W. Chan Kim、Renée Mauborgne通过对108家新创企业的实证研究,发现“86%的新成立企业是线性扩张的,即在已经存在的红海市场空间内增长。这86%的红海对总收益和总利润的贡献分别为62%和39%。另外14%的企业定位于拓展蓝海,它们造就了38%的总收益和61%的总利润。”跨境电商就是这样一个创造高收益的蓝海,新三板挂牌企业的毛利率约在30%—60%之间,300%的营收增速则是常态。

在蓝海中,竞争是无关的,因为游戏规则还有待建立,这意味着机遇,也意味着挑战。如何理准确解跨境电商的游戏规则,在混沌之中建立秩序感?如何前瞻性地把握行业发展趋势,在粗放发展当中捕获机遇,避免误区,少走弯路,成为这一蓝海市场取胜的关键。

美国作家海明威说,“如果你什么都做得太久,开始得太晚,你就不要指望大家还留在那里。人都散了。”

置身于这个变化加速的时代,成功与失败均以10倍速进行,机会不断涌现,却又瞬息消失。今日的蓝海即为明日的红海,跨境电商的时间窗口不会永远敞开,如今随着行业规则的逐渐明确,行业竞争的日益加剧,跨境电商已经从一片草莽进入山头林立的时代,森马服饰、公牛电器等传统制造业巨头纷纷入场,通过资本运作进行合纵连横成为业内常态,深圳有棵树、爱淘城、通拓、全之脉相继进入上市公司的收购视野,那种三五个人小团队成长为大卖家的时光一去不返,留给后来者的机会已经不多了。                                                    

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