文 | 云酒团队

上任2个多月后，宜宾五粮液集团公司党委书记、董事长李曙光以一种特别的形式正式透露了五粮液的“曙光路线图”：在2017五粮液股份公司运营商代表工作会上，李曙光向数百位代表现场阐述了五粮液战略聚焦、分析形势、营销突破等多个方面的重点布局。

“曙光路线图”对于五粮液未来的发展具有重要“定调”作用，其中李曙光给五粮液带来的这8大改变，将影响五粮液以及全行业的发展格局，关系重大，你得知道。

从8000吨到2万吨，五粮液的产量之变

“五粮液拟再建10万吨原酒的生产基地和30万吨的原酒储存能力，推动五粮液投放量突破2万吨，并保证白酒灌装出厂之前至少储存3年以上。”——李曙光

根据五粮液年报，2014-2016年高端酒产量分别为1.2万吨、1.38万吨、1.51万吨。而据业内人士估计，排除其他高端酒，每年用于生产普五的成品基酒只有8000吨左右，严重限制了五粮液高端酒的发展。与此同时，五粮液很少在公开场合提及普五等高端酒的投放量以及陈年时间，以至大多数消费者并不知道五粮液的投放量甚至还不如价格更高的茅台酒（约2.6万吨），由此以来在普五价格在向价值看齐的时候，在消费者心中一直缺少了“稀缺性”支撑。

李曙光公开五粮液2万吨投放量和储存3年的两个信息，无疑将缓解普五供求矛盾，进而影响整个高端酒的格局。

一方面五粮液实现从8000吨向2万吨跨越，将赋予五粮液抢占高端酒市场份额的动能，同时不及茅台酒的投放量，强化五粮液的稀缺性传播，增强市场的价值认可，赋予五粮液在高端、超高端更高的品牌势能，显然五粮液在这两个市场憋着一股劲，有望彻底扭转现在的尴尬局面。

另一方面，增加陈酿时间，将对包括中低端酒在内的全品系品质提升，增强产品的品质“竞争力”，对当下五粮液在全国范围内向与竞品竞争形成重要支撑。

从粗放管理、营销队伍少到深度运营、末端优势，五粮液营销队伍之变

“改变‘贸易销售模式’的粗放管理，扭转营销队伍少、终端工作粗的传统局面，形成核心终端的深度运营，形成末端优势”——李曙光

2016年五粮液年报显示，在编销售人员仅有447人，平均分配到全国，一个地级市甚至不足两个人。除了如此少的“正规军”，即使有庞大的“临时工”、经销商队伍，但非编制人员的待遇情况和“主人翁”心态，依然难以支撑五粮液的渠道转型。

在此时释放“核心终端深度运营，形成末端优势”的信息，是五粮液向“标兵”对标的结果。从行业来看，茅台正在推动以大品鉴向消费者靠拢，洋河、泸州老窖则以庞大的销售团队进驻终端，五粮液的加入，无疑宣告了“终端战”即将到来的惨烈，也预示了终端的好日子就要来了。对于五粮液来讲，这或揭开五粮液招兵买马“抢终端”的序幕，加速向核心终端下沉，从单一的渠道流通企业转变为直面终端并且提供高效营销服务的企业，对于五粮液营销队伍也将提出更高的要求。

从渠道“稀里糊涂”，到“渠道赚钱，建立信心”，五粮液提价之变

“要共同努力稳定出厂价，提升市场价，建立符合市场规律的价格形成机制，让经销商都能更好地赚钱，建立起真正的渠道信心”——李曙光

与大多数白酒企业一样，五粮液此前的提价，“怎么提”、“什么形式”、“幅度多大”，并未明确一条明确的“线路图”，因此造成了市场的各种猜测，五粮液也不得不多次对提价进行辟谣。此外，五粮液个别时候的价格“硬挺”，忽略了经销商的利益以及市场信心构建，造成了终端价格的反复，虽然五粮液历次大会都“苦口婆心”传递价格信心与决心，但部分经销商一直没有树立真正的“信心”。

“五粮液主品今年供应形势非常紧张，下半年可能会出现一个更加供不应求的局面，不排除市场终端价格会有一个上升的趋势”，李曙光在会上首先为下半年五粮液价格传递信心。而李曙光对于五粮液提价“准则”的确定，让市场看到了五粮液提价的“脉络”，对于就新一步巩固五粮液价格和市场信心具有重要作用，也将经销商的“担心”，真正实现“价格挺的住、经销商能致富”的双赢目标。

可以预测，未来一段时间内，五粮液的价格上涨已经是不可逆的趋势。

从卖酒为主到承担平台功能，五粮液系列酒之变

“系列酒版块要站在公司市场销量的主要承担者的高度，主动承担公司赋予的三个功能的平台”——李曙光

五粮液系列酒公司仅仅成立两年多，但对五粮液的发展壮大起到了重要作用。在“千亿”五粮液的版图中，系列酒已经被确定了“100亿”目标。在2016年全国运营商大会上，五粮液股份有限公司董事长刘中国也强调了系列酒三个功能平台作用。

李曙光对系列酒的规划再次予以了强调：“十三五”期间，五粮液系列酒要培育一个20亿级、2—3个10亿级、5—10个1亿级的品牌，同时，系列酒版块主动承担公司赋予的三个功能的平台：公司品牌管理创新的平台、优秀的品牌运营商脱颖而出的平台、公司整合渠道资源进行混改的平台。

显然，五粮液看到了系列酒的增长潜力，进一步明确了百亿系列酒的战略路线图，凸显其在五粮液版图中更重要的角色：主动承担市场销量的同时，承担功能功能平台定位，而备受关注的五粮液混改有望在系列酒层面进行试水，将成为打开五粮液混改的一个试验田。

从主席台到圆桌，从经销商到“一家人”，五粮液厂商关系之变

“欢迎大家回家”——李曙光

“厂商共赢”是一个老生常谈的话题，在行业调整期，经销商指责厂家“控货不力”，厂家则反驳经销商“扰乱价格体系”，“一家人说两家话”十分尴尬。

在本次大会上，五粮液集团高层在会场外列队欢迎，以高规格接待代表入场，在会议现场以圆桌的形式取代了领导主席台就座“发言”的方式，而李曙光更是以“欢迎大家回家”亲切、暖心的话语开场，并表示，召开会议的目的就是要在新形势下，围绕五粮液发展，进一步构建以“共商共建 共享”为核心的新型厂商关系。

李曙光一句“欢迎大家回家”，以家人的姿态与经销商平和交流。考虑到五粮液18.5亿定增方案已经于日前获批复，通过非公开发行引入部分经销商，使其具有五粮液股东的双重身份，真正让经销商与五粮液“一家人不说两家话”，核心经销商也将真正登上了五粮液的战车，五粮液的厂商关系将进入一个更加紧密的时代。

从“按兵不动”到强化国际国内战略性并购，五粮液并购之变

“五粮液将大力实施‘引进来走出去’战略，强化国际国内顶级酒业的战略性并购”——李曙光

对于五粮液来讲，自并购河北邯郸永不分梨酒业、河南信阳五谷春酒业等省内外酒企控股之后，似乎一直处于“按兵不动”的境地，此前业内盛传的并购古贝春酒业也一直悬而未决。相比之下，洋河、古井贡、衡水老白干等其他品牌的业内整合正在逐渐深入。

李曙光已经不是第一次发出“战略并购”的声音。此前，在接受《四川日报》采访时，李曙光结合川酒的现状就表示，行业内“强强联合”是一个大趋势，茅台收购习酒，洋河收购双沟、贵酒都是一个做大做强的过程。今后，为进一步提升五粮液的品牌价值也可以考虑战略性收购或者强强联合。

此次，李曙光更进一步提出“国际国内战略性并购”。从国内看，似乎有整合“川酒”的意思，川酒内部巨头林立，如果五粮液能够实现并购势必将极大的拓展核心竞争力。从国际看，或揭开五粮液海外并购的大幕，真正向帝亚吉欧等国际巨头模式靠拢。

从造车、炒股到“搞不好酒业，就一定搞不好集团”，五粮液多元化之变

“搞好五粮液酒业，不一定能搞好集团，但搞不好五粮液酒业，就一定搞不好集团”，“搞好酒业是一件很不容易的事，集中精力都不一定能够搞好，不集中精力就更难搞好”，“把酒业做好、管好，五粮液集团的根基才能稳”——李曙光

热衷多元化是之前五粮液的一个重要特征，巨款资金在香港炒股、与华晨的合资公司造车等行动让不少分析人士认为五粮液存在多元化发展过激的苗头，也正是在这种多元化的过程中，五粮液的市值已经悄然滑落为茅台的三分之一，普五的市场表现也被飞天茅台落下距离。

李曙光强调了酒业作为主业的根基作用，要一门心思做好酒业，显然凸显了与刘中国所带领的股份公司的重要性，赋予了股份公司更大的责任与压力，未来股份公司在集团的重要性、可能获得的资源以及在多元化中的位置都有了全新定位，“李刘合作”将成为未来五粮液的一个重要标志。

按照千亿五粮液的目标来计算，酒业的贡献度将达到60%，这也意味着到2020年酒业板块要实现600亿的营收，而此前五粮液股份公司的“十三五”规划是实现550亿销售规模，相比之下，2020年度目标直接加码50亿。

从“经销商打款”到产业链金融，五粮液购销模式之变

“未来五粮液将依托财务公司和资本优势，强化资本运作，创新金融服务，特别是在产业链金融方面，加大对上游供应商和下游经销商的融资服务”——李曙光

当前，白酒的流通主要是由经销商直接打款或者赊销的方式，对于五粮液同样如此：提货都是预收款或者应付款的方式，不少经销商在进货时经常会遇到“一分钱难倒英雄汉”的尴尬。在行业调整期，这一传统的白酒购销流通模式，压垮了不少大商的资金链，进而促使部分大商低价倾销以回笼资金，造成了高端白酒价格腰斩。

李曙光入职以后为五粮液厂商关系补上了“产业链金融”这一板块。在五粮液的经销结构中，“钱”将不再是经销商担忧的问题，如果经销商没有钱进货，那么五粮液将提供融资服务。对于五粮液来讲，第一次起飞就是与一众大商共同发展，此时推出“产业链金融”能够扶植优质经销商做大做强，有助于引入“活水”打破现有的“大商”格局，同时拓展五粮液的销售渠道，将更多的优质和有潜质的经销商绑到五粮液的战车上。

在李保芳拿出“李保芳经济学”来布局茅台的同时，李曙光的“曙光路线图”同样指引了五粮液的未来发展，“二李”让白酒行业未来的发展极具想象力，“新五粮液”的这8个变化无疑更将影响五粮液乃至酒业的现有格局。