文｜迈点

“转让！营业中酒店急转，设备齐全，接手即干！”这段时间朋友圈出现了不少类似的转让信息，一打听发现都是房租压力太大酒店承受不住了。

就像近期引发热议的嫣然医院，实体运营从来绕不开刚性成本的考验，而酒店业的命门，正是房租。有数据显示，2025年酒店转让数量已达到2024年同期的3倍，然而成交量却持续低迷，大量酒店陷入“转让无门”的窘境。

当租金占营收比例不断攀升，当入住率持续下滑而租金却一点不能少，酒店业的困境就不再是单纯的经营问题，而是资本游戏退潮后，刚性房租引发的系统性危机。这背后，是资本早年埋下的陷阱，是利益分配的失衡，更是品牌方与投资人不得不共进退的现实枷锁。

01 租金，正在成为酒店投资第一变量

在传统认知中，租金只是酒店成本结构中的一部分。只要比例合理，酒店可以通过提高入住率、拉长经营周期、逐步提升房价来消化压力。然而在现实中，这一逻辑正变得越来越难以成立。

不少城市的核心地段，酒店租金涨幅已经明显快于消费能力和房价水平。即便在需求相对稳定的市场，酒店也很难再通过单纯提价来覆盖不断上行的固定成本。租金不再是“经营中的变量”，而是在签约阶段就决定走向的“第一变量”。

一位从业多年的投资人曾坦言：“现在不是酒店不会做生意，而是生意再怎么做，也赶不上租金涨得快。”

这并非个案，而是一种正在扩散的行业现实。

广州天河华威达酒店，这家老牌四星酒店因5年累积拖欠租金近360万元，2026年1月，酒店被法院强制清退，大堂入口被焊死，附属的餐饮、KTV等业态全部停业。

西安天骊君廷酒店，因为拖欠了5年的租金，自2020年起，酒店逐步陷入经营困境，直至2025年11月被房东断水断电强制清退。

湖州德清金银岛国际大酒店因经营困难陷入欠租泥潭，多位房东被拖欠租金长达15个月，即便通过曝光维权，最终也未能挽回损失。

从高端四星到区域连锁，再到中小单体，高租金正成为压垮酒店业的共同重担。

02 风险共担，没人能独善其身

现在的酒店租赁市场，早已不是“房东稳赚，租户承压”的单边格局，而是酒店投资人、房东、品牌方三方各有难处的囚徒困境。

投资人面临的压力最直观：收入端，客源被越来越多的酒店分食，价格内卷严重，平均房价上不去；成本端，人工占比持续上升，能源成本暴涨，OTA还要抽佣；资金端，资本撤退后，融资渠道收紧，想借钱周转都难。当营收不够覆盖租金，投资人就陷入了两难：继续经营，每天都在亏；关门跑路，要赔巨额违约金，还得放弃数百万的装修投入。

投资人难，房东更未必好过。很多房东买酒店物业时贷了巨额房贷，酒店租金是他们的主要还款来源。湖州德清金银岛国际大酒店的房东被拖欠15个月租金，自己要扛着房贷压力，只能曝光维权；广州华威达酒店的房东打了四年官司，才等到法院强制清退，可近360万元拖欠租金能不能追回还是未知数。对房东来说，酒店成了“烫手山芋”：降租吧，自己房贷还不上；不降租吧，酒店倒闭了，物业空置损失更大。

品牌方也挺难做，一边要安抚投资人，避免门店批量倒闭；一边要和房东谈判，争取降租或弹性租金；还要应对市场竞争，投入资金做营销、升级产品。

当然，信息的不对称也让各方矛盾加深。很多租约里，房东看不到酒店真实的运营数据，只能靠投资人单方面上报；而投资人也摸不清房东的房贷压力，品牌方出面协调时，也很难让双方完全信任，最后从协商走向诉讼，三败俱伤。

03 克制者稳，激进者险

很多投资人把希望寄托在“房东降租”上，但现实是，房东也有自己的债务压力，单纯降租根本不现实。迈点认为，真正的破局之道不是让别人让利，而是用新的资本工具和合作模式，重构酒店、房东、品牌方的利益关系。

第一个方向，可以把固定租金改成风险共担的弹性机制。这不是简单的降租，而是让房东、品牌方、投资人成为利益共同体。比如采用“基础租金+营收提成”模式：酒店营收低时，房东只收保底租金；营收高时，房东按比例分收益，品牌方的管理费也可以和营收挂钩。

目前也有一些租金纠纷是通过这种方式解决的，比如张家界法院就用这种方式解决了145户业主的租赁纠纷，酒店方、房东、品牌方签订三方协议，租金和管理费都与营收绑定，既保障了房东的基本收益，又减轻了投资人的刚性压力，品牌方也能通过稳定的门店运营获得持续收益。还有四川乐至县的花缘盛宴酒店，业主以物业入股，和村集体经济、品牌方共同出资，采取“保底+分红”模式，每年给村里带来10多万稳定收入，投资人不用扛高额租金，品牌方也能通过股权分红弥补管理费的损失，实现三方共赢。

第二个方向，可以用业态融合分摊资本压力。这两年“拼租”“店中店”模式的兴起，本质上是用多业态的现金流，对冲单一住宿业务的风险。有的酒店单店会引入星巴克、瑞幸等咖啡业态，0租金或低租金让对方入驻，一起共享客流。有的品牌也在主动推动这种模式在门店中落地，除了咖啡业态之外，便利店、共享办公等都可以成为酒店复合业态的一部分，可以帮助投资人盘活闲置楼层，增加非房收入，从而覆盖部分租金成本。这种模式的核心，是把酒店从“单纯的住宿载体”变成“消费场景综合体”，用多业态的收益，稀释刚性的租金支出。

第三个方向，可以用资产证券化打开流动性。现在很多酒店物业陷入“卖不掉、租不出去”的僵局，核心是资产流动性太差。如果能把酒店资产纳入REITs（房地产投资信托基金），把大额物业拆成小额权益凭证，房东既能收回部分资金缓解债务压力，又能让投资人摆脱高额租金束缚，变成“股东+经营者”，品牌方也能通过持有部分股权，深度绑定三方利益。虽然国内目前还在试点阶段，但已有部分区域型酒店集团尝试将优质门店打包，通过资产证券化融资，用于偿还房东租金和门店升级，这是未来的必然趋势——只有让资产流动起来，才能打破“租金绑架”的死局。

写在最后

酒店租赁违约潮不是行业的末日，而是产业升级的开始。酒店业的真正敌人，从来也不是房租，而是被资本洗脑的固执，是对利益分配模式的漠视。

未来能活下来的酒店，不是租金最低的，也不是位置最好的，而是懂得用资本逻辑重构利益关系，把“单向收割”变成“三方共赢”的玩家。当租金不再是催命符，而是共赢的纽带，酒店业才能真正走出困境，回归经营本质，迎来下一个黄金时代。