文章作者 | 奥纬咨询 &兴业证券私人银行：盛海诺 ，叶琮澔，路昌慧，授权发布

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在国内“ 分业监管、分业经营” 环境下，持有不同牌照、隶属不同监管环境的各类金融机构均积极开展财富管理及资产管理业务。由于品牌信任与零售网点的优势，银行在零售财务管理渠道端仍然占据80% 以上的市场份额，形成绝对垄断；在产品端，银行理财产品的规模同样接近整个市场的半壁江山（见图9）。自2007年国内开始推出私人银行业务以来，高端金融服务市场同样由大型银行主导。同时证券、信托、第三方财富管理等各类非银机构的高端金融服务业务发展方兴未艾。

由于在高端金融服务领域起步较晚的，券商当前在这一市场暂时处于相对落后的地位。这一方面是因为传统上国内券商针对个人客户的服务以股票经纪业务为主，缺乏进行高端财富管理的经验和能力；另一方面券商在与资本市场相关的融资、研究、跨一二级市场资产获取与投资管理等方面的天然优势与能力过去主要被运用于针对机构客户提供的服务上，缺乏向高净值客户定制输出相关能力的体制机制。然而最近5年受佣金比率下滑的影响，多家券商纷纷启动向财富管理业务转型。同时伴随高净值人群的创富与金融需求越来越向资本市场贴近，券商作为服务资本市场深度及效率领先的机构，有机会将自身独特的优势与能力向服务高净值客户转化，在高端金融服务市场实现异军突起。

借鉴国际经验：

券商是高端金融服务市场的重要参与者

参考美国、韩国等成熟国际市场的发展轨迹，券商或投资银行往往能够通过发挥其在资本市场方面的独特能力，高度参与到面向高净值人群的高端金融服务市场中。这对我国高端金融服务市场的未来格局有一定的启示意义。

美国市场发展经验：

各类券商按照自身资源禀赋，进行差异化发展

二十世纪60-90 年代的美国，与当前中国的市场环境存在一定的可比性。一方面，从30 年代开始美国已经采取分业监管制度，将投资银行与商业银行的业务相分离；另一方面，伴随美国战后经济繁荣，股票市场在60-70 年代初期迎来高速发展的黄金十年，道琼斯工业指数从400 点上涨到1,000 点，资本市场的快速发展滋生了一大批高净值人群。

与之相对应，美国的高端金融服务市场也进入了蓬勃发展的时期，出现了众多成功服务高净值人群的大型投资银行。这些投资银行高端金融服务的发展可归纳为两条路径（见图10）:

路径一以高盛、摩根大通为代表。他们专注于服务企业家及类机构性质的超高净值客户，凭借在投资银行及资产管理业务方面的出色能力，为这些超高净值客户提供综合性的资本市场投融解决方案，伴随着这些客户的企业成长和财富积累形成了在该客群中牢固的市场地位。

路径二以美林、摩根斯坦利为代表。与前一类投资银行不同，他们的传统优势在于经纪业务。这些银行一般通过早期经纪业务积累了大量客户基础，其中一部分人群随资本市场发展而迈入高净值人群行列。美林、摩根斯坦利则伴随这部分客户升级，推出相应的高端财富管理服务。对国内券商而言，需要基于自身的能力侧重而综合考虑不同的发展轨迹，成为高端金融服务领域的重要参与者。

韩国市场发展经验:

三星证券背靠庞大零售资源，向高端财富管理升级转型

韩国的市场环境则与中国较为相似，银行在金融体系长期占据主导地位。但自2008 年实行改革以来，韩国开始进入资本市场高速发展的阶段。在此市场环境下，多家大型券商纷纷加速发展私人银行或财富管理业务。

以三星证券为例，在2000 年前后明确提出从经纪业务向高端财富管理业务转型，并逐步建立针对高净值、超高净值人群的分层服务体系。当前，三星证券的零售客户资产管理规模达全韩国市场份额的近20%，其中高净值客户的贡献度超过50%，占据了重要的地位（见图11）。

聚焦国内市场：

券商可为高净值人群提供与资本市场相关的独特价值

将目光收回国内市场，券商、银行、信托、第三方财富管理公司等各类金融机构在满足高净值客户的9大类金融需求方面分别具有各自的优势与不足。这些优势与不足背后的驱动因素主要可以分为两类:

牌照驱动 : 在 “ 分业监管、分业经营 ” 的市场结构下，各类机构在高净值融资及交易等服务领域（即第2/4/7/8 类）的边界划分清晰，各司其职。在这些领域里，各机构的优劣势是牌照与职能分工所决定的。比如在融资方面，银行主导着企业贷款等间接融资方式，而信托作为表外直接融资对银行进行扩充及延伸。券商是股票市场发行承销服务的唯一供给端；债券市场的发行承销则由银行及券商共同承当。在交易方面，银行主导着结算与现金管理类的交易服务，券商则负责提供股票经纪交易服务。

能力驱动 :投资及服务领域（即第1/3/5/6/9类）则是各类机构受到较少牌照及监管限制，均有机会参与竞争的领域。银行、券商、信托、第三方、甚至保险以及公募及私募基金公司等各类机构均参与到我国的财富及资产管理领域，同时扮演者资产管理者、产品设计者、销售渠道等多个角色。服务领域更是几乎没有监管限制的开放领域。在此环境下，各类机构需要通过其核心能力的监视形成为高净值客户提供金融服务的独特价值定位，形成比较优势。

在牌照驱动层面，券商在提供与资本市场相关的投融资及交易服务有着天然的优势。这恰恰是企业家、专业投资者等客群最为核心的金融需求。券商针对这两类群体的价值定位具有明显的壁垒。比如针对企业家群体，券商有机会围绕其企业全生命周期的资本市场相关需求，提供真正覆盖企业不同成长阶段的投融资一体化咨询及服务（见图12）。又比如针对具有类机构性质的专业投资者，券商可以在提供大额交易通道的同时，通过向专业投资者开发其主经纪商平台提供融资融券、资本引介、运营支持等服务。

 

 

在能力驱动层面，各类机构之间由于发展历程及战略重点的不同，其财富/ 资产管理及服务能力存在着不同程度的差异。作为高净值客户，如果能够了解各类机构能力差异背后的驱动因素，就可以按照自己的需求寻求最为匹配的服务供给端。

财富/ 资产管理相关能力评估:

券商在投研及资产端的优势需要被“ 个人化“

各类机构在财富及资产管理价值链中的能力有着明显的差异。银行、第三方普遍在价值链前端的销售环节具备优势；券商、基金则在价值链中后端的产品创设/ 引入、资产管理方面相对突出（见图14）:

前线销售 : 对于高净值客户而言，最优秀的财富管理机构应当能够深入了解其金融状况、投资偏好及投资需求，并在此基础上量身定做资产配置及投资方案。银行通过庞大的零售分支网络及个人基础金融业务充分掌握客户的信息及需求，其核心优势体现在经过长期服务关系当中所建立的客户信任。同样地，第三方机构亦非常重视客户关系维护，对于客户需求的挖掘和引导投入大量资源。由于券商的零售业务过去仅以提供交易通道和场所，基于分支机构的零售销售能力相对薄弱，其前线销售人员对于客户关系及需求的理解无法与银行及第三方相提并论。

行业研究 : 无论对个人或机构投资者而言，行业研究是形成配置策略、构建及管理资产组合的前提。宏观判断、市场态势、资产及行业价值驱动因素等分析对于识别大类资产配置、选择单个产品及投资交易策略等均有着不可取代的重要性。行业研究是券商最为突出的优势。大部分国内券商均能广泛覆盖各细分行业、大类资产及宏观研究，在研究团队与覆盖广度、深度方面是其他机构不可相比的。基金公司的行业研究能力亦比较出色，但覆盖范围通常仅限于二级市场。相对而言，行业研究是银行和第三方的需要迎头赶上的领域。

投资顾问 : 各类型的高净值客户均需要一定程度的信息与分析支持他们的投资决策，包括量身定制的投顾方案。从目前情况看，银行与第三方投入大量外部资源为高净值客户提供如投资沙龙、专题讲座等较浅层次的研究观点交流活动。券商尽管在研究领域资源较丰富，但其研究成果更多是停留在卖方的视角为基金公司提供服务，与高净值客户个性化、定制化的投资顾问需求尚有较大差距。

牌照覆盖 : 金融机构所拥有的牌照资质决定了其能为高净值客户提供一站式产品的覆盖广度。多家大中型银行通过金控的方式布局了多个业务牌照，包括基金、租赁、保险、信托、资管等。领先券商通常通过子公司架构得到期货、基金、股权投资等业务资格，利用牌照下的优势扩宽产品覆盖，但在保险代理、全权委托等方面存在限制，这对帮助客户实现全面的大类资产配置会形成一定阻碍。第三方处于传统金融机构的监管范围之外，在另类资产（私募基金）、海外投资等方面容易形成特色，部分领先的第三方也在积极申请牌照往公墓、FOF 等方向发展。信托、基金（基金子公司）牌照过去的可投资资产范围最广泛，但近期监管趋严。

开放平台 : 参考国际成功案例，领先的财富管理机构除了建立自身拳头产品外，亦非常重视以开放式的架构打造与自身产品体系互补的产品平台，确保能够满足高净值客户多样化的配置需求。银行除了销售自身的理财产品外，通过引入、分销大量的第三方产品形成了实现了较为全面的产品覆盖，如其代销的信托、基金及保险占其产品销售总额的36%。部分大型线上第三方财富管理平台则基于网络平台优势，同样建立了覆盖全面的产品集成平台。相对而言，券商及信托等机构还未有建立比较全面的开放架构产品平台，产品广度略显不足。

资产获取 : 底层资产是投资产品回报的来源，因此独家、优质的资产获取途径往往是领先资产管理机构的制胜关键。银行的资产获取能力主要体现在自身的表内外信用资产、银行间债券市场的固收资产以及基于这些底层资产的结构化产品衍生品。信托作为银行的补充，自有资产主要为表外非标信用资产，其吸引力在经济下行区间大幅下降。券商在另一部分资产类别上具备获取一手资产的优势，包括权益类资产的一级市场（如网下打新、私募股权投资）与一级半市场（如定增）、交易所市场的证券化产品（如两融资管计划、收益权凭证资管计划）以及各类金融衍生品（见图15）。

投资管理 : 投资管理的能力直接决定投资产品或投资管理计划为客户提供的回报表现。银行及信托等机构的投资能力一般围绕固定收益资产上。优势在于对信用风险的判断，在市场波段操作时点的把握较弱；但部分领先的中资私人银行及信托已开始探索全权委托、家族信托等业务，以逐步培养在投资端的资产管理能力。相对而言，券商通过资产管理子公司的专业化发展以及各类型子公司累积了比较领先的投资管理能力（尤其是主动管理）。券商在投资管理方面的优势充分地体现在银行将大量的理财资金委托给券商进行主动管理，其中2015 年委托比例估计已经超过20%。

总而言之，券商在研究、结构化产品创设、跨一二级市场资产获取及投资管理方面均有明显优势。券商传统以来更多地将这些能力应用于服务机构投资者及自营投资，未来如果能够将这些能力“ 个人化” 用以服务高净值人群，券商将能够为高净值人群提供独有的价值。同时面对在产品范围及前线销售能力方面的局限，券商只有通过搭建更深更广的开放式产品平台，深化客户经理专业服务水平，方能充分服务好高净值客户的投资需求。

非金融服务相关能力评估:

券商传统短板，中短期有机会通过外部资源提升服务水平

除了融资、投资、交易等，各类金融机构亦参与到为高净值客户提供各类不同的财务服务（例如：增减持咨询、家族继承、家族信托、股权激励、并购重组等）及其他非金融服务（例如:子女教育、海外移民、艺术品、高端社交等）。我们通过服务的广度、深度及执行能力来评估分析各类机构在非金融服务能力的差异（见图16）:

服务广度（即服务种类多样化）: 高净值客户对于各类型的非金融服务具有一定需求，而且需求的内容因人而异。能够提供多样化服务的金融机构可以更为全面的覆盖高净值客户需求，提升附加价值。银行及第三方财富管理机构作为当前针对高净值人群的主要服务提供者，为客户提供如子女教育、高端社交等多种非金融增值服务。相对而言，此类服务是券商及信托传统以来的薄弱环节。尤其券商受限于以提供交易支持为主的传统服务模式，相对银行而言在非金融增值服务方面的服务团队与资源方面较大差距。

服务深度（即服务内容定制化）: 参考国际经验，增值服务的成败关键在于是否能够按照客户需求提供量身定制的方案。基于在资本市场运作累积的经验，券商具有潜力为企业家及家族等群体提供与资本市场高度相关的各类定制化财务规划服务，例如增减持咨询、家族继承、家族信托、股权激励、并购重组等。尽管银行、第三方财富管理机构等已经实现了一定的服务广度，仅有少数领先银行开始尝试提供家族信托等深度定制化服务。

服务执行（即服务运营及外包管理能力）:要真正实现上述针对高端金融服务的定制化服务，需要建立一个高素质的专家服务团队。这往往需要结合客户经理、投资银行家、律师、会计师等多方面的内外部资源。银行及部分领先的第三方财富管理机构通过过去几年在这方面的持续投入，已经形成了一定的服务运营及外包管理能力。相对而言，券商高端金融服务的运营服务体系大都尚未成型。券商需要通过建立服务标准、评价体系等形成客户品牌认同，逐渐搭建针对高端金融服务的运营服务体系。

做好“ 券商版” 私人银行，需要创新战略思维、转变运营模式。

毋庸置疑，作为最贴近资本市场的金融机构，券商在服务高净值客户资本市场相关金融服务需求方面有着天然的优势。但当前国内券商高端金融服务业务仅处于起步阶段，要真正做到脱颖而出，券商在销售队伍、产品设计、内外部资源整合、服务体系升级等方面需要持续进行投入发展。

聚焦五项战略议题，精准定位、扬长补短

结合高净值客户需求的变化及券商在供给端的独特优势，我们认为券商做好私人银行业务需要首先聚焦五项战略议题:

第一，精细化的客户分群与精准的客户定位

高净值客户内部仍存在众多的细分群体，不同群体的特征与金融需求存在很大差异。券商在发展私人银行业务时，想通过一套“ 全能打法” 服务各类不同的高净值客群是不切合实际的。首先需要在区分不同高净值细分客群并掌握各细分客群需求及行为特征的基础上，结合自身资源禀赋，确定优先发展的客群。例如，投行服务民营企业能力较强的客户可以考虑优先发展企业主客群，而经纪业务领先的券商则可以考虑从存量零售客户基础尤其是“ 大户” 入手，培养并发掘其他财富管理需求。

第二，围绕目标客户建立分层级的业务与渠道体系

这是第一点客户定位在营销、产品、服务及运营层面的落地。不同客群由于金融需求与特征不同，因而需要对应建立分层级的产品服务体系与营销渠道体系。例如，针对企业家、家族等客户，券商可以依托在直接融资、股权投资或并购等方面的优势为这些客户提供兼具对公与个人性质一体化资本市场服务，并通过一支结合行业洞见与投行资源协同能力的“ 企业家”团队来覆盖。又例如，对于非交易型的传统高净值客户，券商可能需要引入银行或第三方财富管理背景的客户经理搭建独立于现有营业部体系的销售团队，加上相应的专业培训及团队磨合，才能有效拓展业务做好“ 增量” 客户的开发及管理。

第三，将服务机构的核心能力向高净值客户转化输出

券商在跨一、二级市场的特定资产获取、行业研究、投资管理等方面存在特定优势。然而这些能力过去主要服务机构客户。尽管部分券商已开始向财富管理业务转型，但这些能力尚未起到应有的推动作用。一旦这些能力通过“ 零售化” 向高净值客户输出，券商可以快速形成独家“ 拳头产品” 与资产配置研究等价值主张。当然这些能力的转化及输出需要在组织架构、治理模式与产品服务流程方面的相应调整。

第四，打通内外部资源，构建开放式产品服务平台

在拥有自身“ 拳头产品” 之外，为帮助客户在自身平台上真正“ 一站式” 大类资产配置，券商同时需要考虑充分利用自身拥有的各类业务牌照打通内部产品向私人银行业务的供给，或与外部的第三方合作，筛选并引入更多外部产品，从而实现高净值产品组合在各资产类别、各市场层级的全覆盖。从服务角度来看，在短期之内券商可能难以培养各类非金融服务的核心能力，可以主要考虑通过外部资源的对接与服务外包来为客户提供价值。

第五，重视互联网与新兴技术，放眼持续能力建设

传统上私人银行业务被认为是基于人的交往与关系，与互联网与新兴技术较少发生关联。但随着移动互联、大数据分析、智能投顾等新兴技术更多被应用在大众或大众富裕人群的财富管理业务，在全球方位内我们观察到互联网与数字技术也开始逐渐被应用到服务高净值人群的领域。例如，智能投顾不仅可以在兼顾服务便捷性的同时低成本实现个性化、定制化的建议，日益受到新富阶层及年轻一代的高净值人群的欢迎，同时也可以作为销售辅助工具帮助客户经理更好地生成资产配置及投资建议。另外科技技术也可以帮助改善账户管理、优化产品平台架构、提升流程效率，提升客户体验。因而，券商需要从战略高度上重视技术的应用并辅之以前瞻性的适度投入，这对于打造财富管理业务未来的“ 护城河” 具备战略意义。

协同三类业务，建立以客户为中心的业务模式

基于上述分析，券商的优势与能力广泛存在于投行、资管、机构等业务条线，而私人银行业务通常隶属于零售业务条线。因此，券商私人银行业务的核心在于处理好与其他业务条线，以及零售条线内部经纪业务的关系，通过全公司的资源整合、协同服务，建立真正以客户为中心的业务模式。

国际领先投资银行的高端金融服务/ 私人银行经历多年的发展，形成了多种不同的业务协同成功模式，瑞银集团的“ 一个银行” 战略是其中的一种路径。瑞银集团早在2002 年即推出“ 一个银行” 战略，强调以客户为中心，将私人银行、投资银行、资产管理三大业务高度整合的业务模式（图18）。从2010 年左右开始，国内部分领先券商也开始向财富管理业务转型，并以瑞银集团为借鉴，提出综合管家式服务的业务模式，但整体仍停留在较为初级的产品组合销售阶段，尚未真正体现以客户为中心。下一步对于国内券商而言，首先应确定其私人银行业务的客户定位，在此基础上明确对其他部门的资源需求，进而寻找最合适的协作模式。

与资产管理业务的协同:

明确资产管理作为产品供应商还是投资管理者的角色

高净值财富管理与资产管理业务的协同主要体现在价值链上下游的关系。资产管理业务通常扮演财富管理资产或产品的供应商，以及投资管理的角色。针对私人银行业务的投资管理职能的归属，国际领先投资银行主要采用三种模式：1）客户经理（RM）兼顾销售与投资管理职能；2）在财富管理/ 私人银行部内，设立单独的资产组合管理团队；3）在资产管理部下，设资专职的产组合管理团队负责管理高净值客户的资产。（见图19）不同模式背后反映了从关系导向到专业性导向的侧重转移，也对人员能力、规模经济等因素有不同的要求。国内券商应综合考虑自身的私人银行业务发展阶段、资产管理业务能力来选择相应的模式，但在任何一种模式下需要针对私人银行业务相对独立运作的投资管理团队这一点是具有共性的。

与投资银行业务的协同:

以客户为中心的全面覆盖

传统上，国外私人银行与投资银行业务的合作基于“ 交叉销售” 模式，即投资银行部门在向自己客户提供投资银行服务的基础上，若发现客户需有针对个人的财富管理方面的额外需求，则推荐给私人银行业务并获取推荐分成（反之亦然）。伴随对企业家群体关注的提升，部分国际领先私人银行尝试建议一个整合的“ 企业家服务团队” 来覆盖企业家客户，从而能够通过更为深入的行业专长、更为全面的服务理念，捕捉该类客户在不同企业生命周期的所有需求，并提供高效的跨业务条线的服务。

与零售经纪业务的协同:

谨慎处理两者之间的“ 竞合关系”

私人银行业务与零售经纪业务存在着天然的“ 竞合关系”。一方面，专业投资者客群是各券商营业部重要的收入及利润来源，也是不同券商之间争夺的目标。若新的私人银行业务团队主要针对营业部的“ 存量” 进行升级开发，难免会造成与营业部在客户、业绩指标与激励分配的竞争。

我们认为，私人银行业务的发展需要相对独立性，但同时需要在券商“ 大零售” 业务框架下，作为个人客户分层服务体系的一部分，承担零售业务向财富管理整体转型“ 排头兵” 的角色。国内外领先银行在私人银行与零售银行方面的架构安排主要分为三类模式: 1）私人银行作为零售银行下的营销团队；2）私人银行与零售银行作为平行部门，共同属于大零售业务条线之下；3）建立独立的私人银行运营体系（如事业部、子公司）。根据国际经验，不同的客户战略往往采用不同的模式。如目标客户定位于服务企业家、家族，则倾向于与零售业务相独立的架构及运营体系；如目标客户主要来源于原有零售客户的升级，则将私人银行业务并入“ 大零售” 的架构更为适合（见图21）。

在客户归属方面，需要建立私人银行与经纪业务之间清晰的目标客户界定并以此为基础的客户升级迁徙、推荐制度，并在此基础上各自展业，避免在客户拥有权方面的产生内耗；在服务共享层面，私人银行可以与经纪业务通过内部转移定价共享部分交易系统及营业部网络资源；在考核与激励分配方面，需要考虑通过利润分成、双算、转移定价等方式平衡业务之间的利益冲突。

通过四个抓手打破传统运营模式

助推“ 大零售” 转型

要有效处理好上述三大关系、建立真正以客户为中心的私人银行业务模型，券商需要打破传统的运营模式，使用颠覆性思维促进业务创新来破局。

组织架构:

建立分层级的架构体系

传统上，券商针对个人客户的关系拓展及服务均通过分支机构下属的网点进行（包括营业部、财富管理中心等形式）。我们建议私人银行业务跳出这一传统架构，根据不同客群的需求及券商价值主张，对应采用三个层面不同的组织治理架构。

总部直接经营 : 对于企业家、家族及普通高净值等群体，需要建立总部驱动的组织架构，由总部牵头设立独立的直营团队、部门、事业部或子公司，并通过总部直属的营业部实现业务落地自上而下推动业务体系建设。这样的架构设计基于以下两个方面的考虑：第一，服务这类客群的价值主张离不开与投行、资管两大总部驱动业务的跨条线协同，总部直营的架构可以尽可能确保各类内部资源的协同。第二，总部直营的架构可以彻底摆脱营业部由于传统上经济业务主导而形成的在人才、文化与考核导向等方面的限制，在分支机构自身能力达到提供高端金融服务的标准之前由总部直接投入探索向财富管理转型的模式，成功后再向分支机构推广。

分支机构主导 : 对于专业投资者，其关系拓展与服务仍维持在分支机构，由分支机构主导。对于这一客群总部私人银行业务的定位在于向分支机构提供产品、服务、工具与营销支持的平台。在确保分支机构客户权属及现有利益分配格局的基础上，更好调动分支机构服务“ 大户”、应对其各类金融服务需求的转化及升级需求。

互联网驱动 : 对于新富阶层，结合其对于便捷、智能、一站式投资管理等性质的偏好，则可以考虑通过互联网渠道与智能技术手段来服务。在架构上可以考虑总部直接经营的方式，也可以考虑与外部互联网金融公司合资合作的方式进行快速部署。即使不作为独立的事业部或子公司运作，私人银行业务均需要更为独立、灵活的体制机制。在符合公司战略与合规要求的框架下，可以考虑对这一业务的人力、财务、风控等方面适度授权，以促进业务创新与发展。

人才战略:

引入高端复合型人才

财富管理业务的本质是基于人而建立的关系与信任，这对于高净值客户而言尤甚。所以对从事高端金融服务行业人员的素质有较高的要求，例如需要同时具备金融市场知识、掌握高净值客户资源、有较长年限的金融从业经验等。考虑到国内高端金融服务行业仍处于发展初期，此类高端复合型人才是整个行业的稀缺资源。

由于券商营业部人员的准入门槛不高，业务经验相对单一，仅能胜任简单金融产品的销售，难以转型为服务高净值人群的复合型人才，券商需要从行业以外引入相关人才才能真正支撑总部驱动的私人银行业务健康发展。当前，这部分人才主要来自领先的外资银行、大型中资银行的私人银行部及部分第三方财富管理公司。另外还需要针对性的引入具有互联网金融背景的人才。

我们建议券商围绕私人银行业务建立一套具有前瞻性的人才规划与高度市场化的人员管理机制，从人才的引入、管理、考核、晋升及退出各方面提升对于关键人才的吸引力，以组建一支有战斗力的客户营销服务团队。

考核激励:

对标市场化的考核机制

为赢得对稀缺人才的竞争，券商需要建立一套符合私人银行业务市场特点的考核评价体系，并在业务发展初期设置比银行、第三方财富管理机构更具竞争力的激励机制。在考核导向上，可以借鉴国际、国内领先银行与第三方财富管理机构的经验，科学设置以AUM为核心的指标体系以引导业务良性的发展、避免为追求短期效益而沦为单纯的产品销售。例如，从针对个人业绩考核，转向综合考虑部门的整体业绩；从针对单个产品销售量的考核，转向针对资产管理规模、投资效益及客户满意度等多维度指标。在激励机制上，针对不同的岗位需要有效利用基本薪酬、收入/ 利润分成、递延奖励等多种工具，通过“ 组合拳” 形成具有可持续的长期竞争力和约束力。

运营及IT:

客户体验与成本效率“ 双优” 的中后台体系

高净值客户产品服务的执行效率与质量是一个重要的、可实现差异化的因素。差异化首先体现在客户体验，例如简化操作流程、提高对第三方平台的兼容度、投顾智能化、提升反映速度等；其次体现在运营效率，例如降低运营成本、提高审批效率等传统上，金融机构的运营及IT 更多定位为后台支撑职能。要实现以上的差异化目标，需要在思维上从过去被动的业务需求执行者向业务合作伙伴进行转变。这一转变主要包括建立运营及IT 对于业务前台需求更为深入的理解，加强业务前台与运营及IT 部门之间的对接，以及运用互联网思维与技术实现流程体验与执行效率的优化。

最后，关于如何做好私人银行业务我们想强调三个观点:

第一，持之以恒，厚积薄发。做好高端金融服务的核心在于通过客户积累建立的品牌与信任，其业务体系的建设绝非一朝一夕之功。券商在发展私人银行业务时，不能仅追求短期的规模或盈利回报，而是需要中长期的投入与培育。

第二，有的放矢，出奇制胜。对于券商而言，既有贴近资本市场的优势，也有销售、服务、零售化等方面的能力短板，这意味着在业务、人才、基础建设等层面需要持续的资源投入。各家券商在有限的预算约束下，应考虑自身的优势及短板，选择自身最可能实现的突破口，形成差异化战略，有的放矢的整合、投入资源，以期快速打开局面。

最后，成就品牌，引领转型。在金融体系结构性调整、资本市场改革深化、佣金比率下滑的背景下，未来几年将是国内证券行业转型的关键拐点。券商私人银行业务的战略意义远超于其业务自身的财务贡献，在经纪业务向财富管理业务转型的大趋势下，可能成为未来券商整体零售业务体系中“ 皇冠上的明珠”，更进一步助推券商从单纯的“ 交易+ 通道” 型机构，转变为综合的资本市场服务提供商。

编辑 | Yibin.P