在美妆市场的高增长周期宣告结束后，“求变”似乎已成为近两年来巨头们心照不宣的共同命题。

继2025年联合利华、科蒂等集团相继换帅之后，2026年开年，LVMH美妆板块便率先迎来一场“巨变”。

2月9日，LVMH宣布美妆部门“一把手”更迭——2023年美妆部门重组时上任的Stéphane Rinderknech（斯铂涵）正式离任，由在LVMH美妆部门深耕六年的老将Véronique Courtois接掌帅印。

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3月9日，LVMH集团又宣布任命Philippe Farnier为LVMH美妆副首席执行官兼迪奥美妆香氛副总经理，即刻生效。这位拥有30年以上全球奢侈品行业管理经验的资深高管，将向LVMH美妆首席执行官兼迪奥美妆香氛总经理Véronique Courtois汇报工作，共同推进关键战略项目。

官宣换帅的同时，市场也传出新动向：LVMH正在评估出售旗下护肤品牌馥蕾诗(Fresh)及彩妆品牌玫珂菲(Make Up For Ever)的可能性，同时考虑减持与蕾哈娜共同打造的热门品牌Fenty Beauty的部分股权。

在行业整体下行的语境里，LVMH此次的人事与资产调动，几乎成为一面镜子——映照出美妆巨头们的集体心思。

虽然此次换帅与品牌出售之间并无直接因果关联，但两者却共同指向了一个隐秘的共性——集团战略的“收窄”。

这种“收窄”，首先体现在人才的吸纳上。

此前的斯铂涵，是来自欧莱雅集团的“空降兵”。他于2001年加入欧莱雅，先后负责日本和韩国的高档化妆品业务；2011年执掌欧莱雅中国高档及大众化妆品板块；2016年升任欧莱雅中国CEO，亲历并推动了欧莱雅中国的“黄金增长期”；此后又出任欧莱雅美国公司总裁兼首席执行官。

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带着这份战绩，斯铂涵于2023年加入LVMH集团，成为该集团自2004年以来、时隔近20年首次设立的美妆统一部门负责人。LVMH的算盘很清晰：引入“体制外”的新鲜血液，以新思路激活美妆业务。

上任之初，斯铂涵确实稳住了局面。在他的带领下，LVMH美妆业务不仅追平了集团整体增速，还创下规模新高。掌舵后的首个季度（2023年Q3），美妆部门实现9%的有机增长，近三年来首次与集团整体增速持平，扭转了过去长期落后的局面。

同时，作为一位深度了解中国市场的“中国通”，他推动了上海美妆亚洲研发中心揭幕，并加强了对本土美妆品牌及供应链的投资。

2023年全年，LVMH香水与美妆部门销售额首次突破80亿欧元（约合人民币641亿元），经常性营业利润也首次超过7亿欧元（约合人民币56亿元）。迪奥、娇兰、纪梵希等核心品牌在香水品类的强劲表现，成为主要驱动力。

然而，此后增长开始显露疲态。到2025年，该部门销售额同比下滑3%至81.74亿欧元（约合人民币655亿元），有机增长持平，落后于同期全球美妆市场4%-4.5%的整体增速。

简言之，斯铂涵靠“开疆拓土”的经验，在初期确实提振了业绩，但并未真正开发出适配LVMH自身基因的稳健增长逻辑，因而很快陷入瓶颈。

有业内人士评价，他在欧莱雅的积累的方法论——激进的数字化营销与渠道扩张，更适合行业上升期的“攻城略地”。但彼时LVMH面对的局面却是：全球奢侈消费退潮，经典IP进入创意瓶颈期。两套底层逻辑，并不兼容。

面对日渐收紧的外部环境，LVMH美妆的态度也从“变革”转向“求稳”——从押注“个人英雄式的突破”，回归到依靠“内部体系的内生力量”。

接替斯铂涵的Véronique Courtois，是在LVMH工作超过20年的“老将”，此前担任过娇兰和迪奥美妆香氛的总经理，涉猎品牌、市场、战略等核心领域，并亲历了品牌的全球化扩张。

而即将作为“副手”的Philippe Farnier于2008年加入LVMH，担任迪奥美妆香氛法国区总经理，并于2013年晋升为欧洲、中东和非洲地区旅游零售业务总经理。在经历过一段跳槽期后，其又于2022年回到LVMH，被任命为LVMH集团美妆部门旅游零售业务首席执行官——也可谓是深耕集团体系和高端美妆业务。

这一人选清晰地传递了集团的信号：在当前阶段，稳定、协同、守成，远比变革与扩张更重要。

而LVMH美妆的人才架构更迭背后，是一场关于增长逻辑的深层转向。

在今年1月的集团财报分析师电话会上，LVMH集团董事长Bernard Arnault（伯纳德·阿尔诺）用“冬天”一词来形容集团及整个行业当前的处境。但在寒意的笼罩之下，他反复强调了集团内部美容品牌的核心竞争力，并重点提及了新近推出的LV美妆，以及娇兰与迪奥的持续亮眼表现。

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而这场会议，几乎已将美妆部门接下来的战略方向全然托出。Arnault明确表示，将在各部门投资上采取“选择性”策略。而这种“选择性”，体现在两个维度：

其一，选择“标志性大单品”为发力重点。

比如谈及迪奥时，Arnault特意突出迪奥旷野男士香水与唇膏系列的强势销量，直言“每两秒钟就售出一支迪奥唇膏”——在寒冬里，能穿越周期的从来不是品类，而是那些被市场反复验证的“经典单品”。

其二，选择“能贡献稳定高增长和利润的经典奢侈IP”为资源重心。

事实上，从去年LVMH推出LV美妆便已可见端倪：集团正试图在美妆领域构建一个更清晰的“高奢矩阵”。而近年美妆部门的业绩增长，几乎全靠迪奥、纪梵希、娇兰这几个经过周期检阅的经典奢侈IP撑起。

值得注意的是，在Arnault的整场发言中，他对馥蕾诗、玫珂菲、Fenty Beauty这类更偏向大众市场的品牌只字未提。这份沉默结合随后流出的出售传闻，很难不让人产生一种联想：

LVMH美妆这一次，或许真的要改革——放弃“大众市场”，全力押注“高奢赛道”，而这也是一种矩阵的“收窄”。

在LVMH的体系里，有业内人士评价，是一种“弱肉强食”的丛林生态——那些后期加入的“小品牌”，如馥蕾诗、玫珂菲，实际上很难真正长期存活下来。

以玫珂菲为例。这个由彩妆艺术家Dany Sanz于1984年创立的品牌，于1999年被LVMH收入囊中。作为当时为数不多的专业彩妆品牌，玫珂菲凭借鲜明的色彩美学与专业的品类矩阵，展现出可观的市场潜力。

据悉，LVMH曾对它寄予厚望，希望将其打造为年销售额达10亿欧元（约合人民币80亿元）级别的品牌。

公开资料显示，品牌巅峰时期，全球员工数量一度接近2000人，扩张态势明显。借助LVMH的渠道资源，玫珂菲开始从专业线向高端零售线转型，通过丝芙兰专柜与百货商场迅速铺向全球。

然而，随着彩妆市场整体下行，LVMH对玫珂菲的投资也开始悄然收缩。当一个靠更新速率与引领潮流立足的专业彩妆品牌，失去了资本的持续输血，创意瓶颈便随之而来——品牌价值，也在这种停滞中逐渐被稀释。

让许多消费者扼腕的是，玫珂菲曾是化妆师们常备的品牌——凭借绝对的色彩量级，它一度能满足最多元、最挑剔的妆容需求。但随着品牌后期转型乏力、资源支持缺位，这份优势也消失了。

数据显示，玫珂菲已连续八年处于亏损状态，目前年净营收约3亿欧元（约合人民币24亿元）。这一业绩，与LVMH当年设定的10亿欧元目标相去甚远。业绩承压之下，品牌自2019年以来已更换三任CEO，并累计裁撤数百名员工。

而另一个“预备役弃子”馥蕾诗，同样长期处于亏损状态。

这个创立于1991年的护肤品牌，以“古法调制”与“天然成分”为核心理念，于2000年被LVMH收入麾下。凭借古源、红茶、大豆等经典系列，曾在市场中建立起鲜明的认知。

然而，品牌的叙事终究没能跟上潮流的更迭。当“科技护肤”“医学成分”等功效叙事开始席卷高端市场，馥蕾诗手中那套“天然”“古法”的标签，已难以支撑起曾经的溢价。

但更深层的问题，或许不止于叙事老化。更值得警惕的是：在经历了全球范围内线上线下渠道的狂热铺货与销售高峰之后，这两个品牌的形象，反而变得日渐模糊。同时，它们也没再拿出真正新的风格内容，去回应市场特别是中国市场的变化。

表面看，这是市场更迭的必然淘汰。但若深究，这背后或许藏着LVMH体系自身的结构性困境：当一个集团庞大到一定程度，资源的分配逻辑便天然向“头部”倾斜。而那些“腰部”乃至“尾部”的品牌，在尝尽渠道红利之后，便逐渐失去内容供给的能力与生存的空间。

LVMH美妆此次的大刀阔斧，折射出的其实是美妆巨头们一种普遍的选择——收窄、聚拢、向内求索。

随着美妆市场进入“存量”时代，“大而全”的模式已不再是利益迅速累积的捷径。在《连卖两子，欧莱雅在下一盘什么棋?》中，有业内人士曾做出这样的判断：

巨头们将开始向内部要效益——不再盲目追求营收规模，而是更强调对利润的把控；与此同时，集团也会重新梳理现有的“优质品牌”，向内寻找更具颗粒度的新增长点。同时，调整品牌矩阵的“内部逻辑”，让发展路径变得更垂直、更聚焦。

而此次，Arnault为LVMH指明的“回归经典IP”和“资源聚焦高价值品牌”就是很典型的指向。

同样的局面，也在雅诗兰黛集团上演。除了启动裁员计划外，雅诗兰黛预计也将剥离一批业绩不佳的品牌。据分析师预测，Too Faced、Smashbox等彩妆品牌，以及Origins（悦木之源）、Darphin（朵梵）、Dr. Jart+（蒂佳婷）等护肤品牌，均在潜在的剥离名单之列。

但在剥离的同时，雅诗兰黛并未停下加码的脚步——只不过更多资源开始流向能快速高效长出果实的地方。

香水矩阵成为加码的重点。从门店扩张到供应链升级，从创意投入到品牌建设，雅诗兰黛正在这个高毛利赛道持续落子。

而历经周期考验的雅诗兰黛主品牌，同样是资源倾斜的核心。今年年初，品牌让王牌单品DW粉底液全面升级，并配合明星合作片，加大对“大单品”的宣传力度——在存量时代，经典IP的价值被重新审视。

©动画来自雅诗兰黛视频号截图

而集团2024年才正式完成收购的品牌the ordinary，则被定位为另一个“高价值”角色。它并非用于完全开拓新市场，而是被置于集团内部，成为整体品牌矩阵的有效补充——一个从内部生长出的效益增量。

资生堂集团同样在“收窄”。在最新的核心战略“Action Plan 2025-2026”中，集团将视野聚焦于核心品牌，同时启动裁员与重组。

联合利华虽然在印度市场和男士洗护领域有适度投资，但在启用内部成长起来的资深高管Fernando Fernandez为CEO后，集团则开始了聚焦高端化、效率提升与核心市场深耕。

在业务聚焦层面，集团持续剥离非核心品牌，将资源集中于美容、健康、高端食品等高增长品类。此前，联合利华已正式将包含和路雪、可爱多等品牌的冰淇淋业务分拆剥离，专注深耕美容与健康等核心高利润品类——这被视为其“2030年增长行动计划”的核心，目标指向一个更精简、更高增长潜力的品牌组合。

当然，也有如欧莱雅集团这样在“寒冬”仍致力于重大并购和注资的。但其加码逻辑仍将资源押注在那些最能快速产生高效益的价值板块上。

2025年，集团完成两项重要布局：一是收购开云美妆，垂直完善品牌在高溢价奢侈美妆矩阵的拼图——Gucci美妆的加入，预计将使这一板块实现质的飞跃；二是在另一高价值板块皮肤科学美容领域，增持高德美股权，借此进入高速增长且与公司美妆业务高度协同的皮肤科学美容市场。

©图片来自开云美妆官网

纵观全球美妆巨头们，无论是架构更新，还是对非核心、增长有限、资本回报率偏低的美妆品牌进行战略剥离，所有动作的指向只有一个：

从内部的细枝末节中，重构出一个更具增长韧性与盈利能力的核心矩阵——在日益加剧的市场竞争中，为集团开辟并守住新的增长路径。

如果说过去的增长来自向外扩张，那么现在的机会，藏在向内深耕的每一个细节中。