文｜美觉BeautyNEXT

家族，是一些企业穿越周期的铠甲，也是它们必须直面的生长之困。但当资本叩门，这道选择题变得更复杂了。

昨日（3月24日），雅诗兰黛集团发布声明称，正就与西班牙美妆时尚巨头Puig探讨潜在业务合并。若交易达成，将诞生一家年销售额或达200亿美元的新巨头。

这两个企业有一个共同标签：家族控股的上市公司。家族依然掌握着企业的灵魂，但资本，正在重新定义它们的边界。

在全球市场越来越被资本与规模驱动的今天，奢侈品与美妆领域，仍保留着「家族企业」这一古典商业结构。

从意大利的Prada到西班牙的Puig，再到法国的希思黎和娇韵诗，这些由家族掌舵的企业一方面有令人艳羡的长期主义定力，另一方面也面临天然局限。

尤其当中国市场正进入存量博弈的深水区，这种“双面性”被前所未有地放大。那么，在今天的消费产业版图中，家族企业为何能够在奢侈品与美妆行业长期存在，又如何在家族与资本之间找到平衡？

如果从资本结构来看，今天的奢侈品与美妆行业，大致存在三种典型形态：

第一种，是家族长期控制的独立品牌。

家族全资拥有或绝对控股，不依赖资本市场，企业和品牌哲学稳定。香奈儿、希思黎、娇韵诗都属于这一类型。

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第二种，是家族控股的上市公司。

它们进入资本市场，但家族通过股权结构（双重股权、金字塔结构等）保留控制权，掌握战略方向，同时利用公开市场融资。

典型如雅诗兰黛集团，兰黛家族通过A/B股结构持有约38%股权、84%投票权；西班牙的Puig集团，现由第三代家族控股，2024年IPO后保留93%投票权；普拉达Prada，由Miuccia Prada与Patrizio Bertelli夫妇共同控制。

第三种，则是由职业经理人主导的全球集团。

所有权与经营权分离，高度资本化，由职业经理人团队运营，优势在于系统化能力与组织弹性。欧莱雅集团、开云集团尤为明显。

但现实世界中，很少有企业停留在单一形态。更多时候，它们处于三者之间的动态摇摆：家族提供方向，资本提供速度，职业经理人提供执行力。

例如雅诗兰黛和Puig的潜在合并消息，本质上正是两类“家族控股上市公司”之间的再连接，在保留家族控制权的同时，进一步借助资本完成规模扩张。这说明，家族企业并非与资本对立，而是始终在与资本共生，并不断调整自身的边界——尤其是在增长放缓、市场挤压之时。

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真正的差异不在于是否引入资本，而在于家族能否持续掌控品牌精神。

欧舒丹集团(L’Occitane Group)的路径尤其典型，它经历了上市（2010年港股上市）→不断并购成为多品牌集团→再私有化（2024年）→计划赴美上市（2026年初消息）多个阶段。

这个过程显示，资本并非答案，而是一种工具，它并非适合所有以品牌文化为核心的企业。家族如何在品牌精神与资本效率之间找到平衡，始终是长期且核心的命题。

资本可以迅速创造规模，却很难创造传承。品牌的价值，尤其是高端消费品牌的价值，本质上是一种时间资产。它建立在稳定的审美、持续的产品哲学与长期的消费者信任之上，而这些因素往往需要几十年甚至一代人的积累。

这也是为什么许多家族品牌强调一种近乎固执的长期主义。

法国希思黎全球总裁Philippe d'Ornano曾表示，家族每周都参与产品研发，研发人员和市场人员在配方阶段不允许看成本。只有在最终阶段，成本问题才会被纳入考量。

在高度财务化的企业体系中，这样的逻辑几乎难以想象。但在家族企业中，它却构成了一种稳定的经营哲学：产品优先，利润随后。

这种“慢变量”，正是许多家族品牌的护城河。

Prada的节奏同样体现了这种逻辑。历经三代人掌舵，其设计风格从未因设计师更换而断裂，而是持续强化品牌文化与智性气质。近几年，年轻一代接班人Lorenzo Bertelli致力于推动科技与时尚结合，例如在刚结束的米兰时装周上，他与扎克伯格落座首排，或将携手Meta打造智能AI眼镜，品牌的长期视野由此得以延展。

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在家族企业的逻辑中，品牌并不是一个可以随意扩张的商业符号，而是一种需要被维护的文化资产。它允许企业在一个配方、一种工艺、一个细分赛道上反复打磨，而不必被季度业绩所左右。

在一个越来越追求速度的消费市场里，这种“慢”，反而成为一种稀缺能力。

长期主义并非没有代价。

当增长放缓、市场挤压，资本开始叩门，家族企业的差异不再取决于品牌哲学或长期主义，而是企业能否在“不变”与“应变”之间找到平衡——归根结底，是其组织系统能力。

所谓系统能力，并不是规模或品牌数量，而是企业在研发×组织×渠道×品牌叙事这四个维度的协同效率。

LVMH提供了一个相对完整的样本。

在阿诺特家族(Arnault)的深度控制下，五名子女已经分管核心品牌，但集团并未走向“家族化经营”，反而通过高度职业化的品牌管理体系维持组织弹性，相继引入Jonathan Anderson(Dior)、Michael Rider(Celine)等职业经理人与创意总监体系，为品牌赋能。

即便在2025年奢侈品行业整体放缓的背景下，LVMH下半年仍实现1%的有机增长，显示出家族控股与专业化管理可以形成有效平衡。

这一结构的关键，在于分工边界的清晰及组织能力的结构化：家族把握战略方向，专业团队负责品牌运营，不同品牌之间可以独立试错，但系统保持稳定。同时，研发体系多品牌共享，渠道网络形成规模效应，品牌叙事则各自独立、互不干扰。

如果说LVMH代表系统能力的成熟形态，那么雅诗兰黛与Puig的潜在合并，则更像一次压力测试——测试的正是“系统能力”在跨公司整合中是否依然有效。

就在合并消息传出前一周，Puig刚刚完成了治理结构的重大调整，将CEO一职交予集团“老将”Jose Manuel Albesa，家族第三代掌门人Marc Puig转任执行董事长，聚焦战略与并购。这是Puig上市后首次将日常运营权交予非家族成员，也是Marc Puig长期规划的一部分——他曾明确表示，第四代家族成员将不再参与企业管理，而是进入治理机构。

这意味着，在走向合并之前，Puig已经在治理层面完成了“家族战略+专业运营”的架构搭建。

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有知情人士透露，Puig的收购动作一向低调推进，此次罕见以公开声明形式释放“合并”信号，亦被视为可能由雅诗兰黛方面主动推动，在业绩低迷背景下，为集团寻找新的增长动能。

近三年，雅诗兰黛经历艰难调整，销售额从2023年的159亿美元回落至2025年的143亿美元——但转折已现，合并消息传出前一个多月，2026财年Q2净销售额同比增长6%至42亿美元，净利润实现扭亏为盈，中国大陆市场连续两个季度录得双位数有机增长，这意味着实施一周年的“重塑美妆新境”战略开始显现成效。

而Puig拥有领先的小众高端香水矩阵（潘海利根、阿蒂仙之香、Byredo等），其香水业务占比超70%，同时亦有发展迅猛的彩妆Charlotte Tilbury，及独特的时尚基因（例如同时拥有Dries Van Noten的时装和美妆线），这种资源是足以为任何一个美妆集团“补强”。从产业逻辑上看，这是一场典型的互补型组合。

但强强联合并不只评估扩张能力，还要看整合能力。Puig虽然已经在治理层面为合并做好了准备——职业经理人接棒、家族转守战略——但两家企业的系统能否真正咬合，仍是未知数。

总而言之，收购品牌并不难，关键在于是否能够在短时间内完成：

■ 研发体系的重构

■ 渠道体系的统一

■ 品牌叙事的兼容

■ 组织结构的再平衡

而这些，恰恰对应了上文提到的四个维度。换句话说：1+1是否大于2，本质上不是财务问题，而是系统重新咬合的能力。

如果说系统能力决定了家族企业在资本时代的上限，那么它的反面——组织响应的迟滞与懒惰心态，则决定了它们在快速变化市场中的下限。

在美妆领域，这种缺失被放大得尤为明显。

过去几年，功效护肤、成分透明化、医研背书、社交媒体传播等趋势，重塑了消费者的购买逻辑。拥有庞大品牌矩阵和研发体系的集团，尚能多线并行应对，而独立品牌往往“一条线走到底”，每一次战略调整都可能撼动核心利润和渠道稳定。

在中国市场，希思黎便是这种张力的缩影。据业内人士透露，其在部分高端商场业绩下滑，北京SKP去年下半年已撤柜。

问题出在品牌叙事与组织结构。当行业转向成分机制、即时功效与内容传播，希思黎“高科技植物精粹”的叙事开始失去入口，节奏显得迟缓而克制。

更关键的是，这种滞后正来自组织层面。根据社媒与一线的反馈，该品牌频繁出现价格体系松动、渠道管理失衡、库存节奏紊乱等问题，均反映出：市场在加速，但企业的控制力没有同步升级。

这与其家族企业结构密切相关。长期主义保证了纯粹性，却也延缓了专业化与响应速度，使得希思黎难以打造出第二个“全能乳”。新品虽不断推出，但在社媒和终端市场都未能产生足够水花，渠道收缩与增长乏力的问题因此被放大。

但有趣的是，在小红书等社媒，大量消费者甚至离职品牌员工表示，从护肤到洗护，从la cure到致臻线，希思黎的稳定品质与植物体系依然被高度认可，这似乎也验证了上文中其全球总裁表示的“不计成本投入”。

希思黎的困境揭示了一个残酷的事实：在家族企业中，长期主义与系统能力并非天然共生。前者是态度，后者是能力。态度可以代代相传，能力却需要刻意构建。

与此同时，代际传承也增加了不确定性：接班者既要维护传统，又要应对全新的市场环境。这种双重压力，使战略更加谨慎。

在全球范围内，许多家族企业正在进入第二代甚至第三代接班阶段。例如上文提及的Prada第三代接班人Lorenzo Bertelli，以赛车手身份历练多年后回归，主导集团数字化与可持续转型；香奈儿背后的韦特海默家族也在悄然布局，39岁的Arthur Heilbronn以哈佛MBA加高盛投行的履历，在2025年低调成为家族办公室的董事，预示品牌下一个五十年或将由资本运作视角掌舵。

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这种代际传承的普遍挑战，在大型集团与独立品牌之间，呈现出截然不同的结构差异。

大型集团可以通过品牌矩阵分散风险：一个品牌负责增长，一个品牌负责利润，一个品牌负责创新。系统内部存在“缓冲层”，允许局部失速而不影响整体稳定；而独立家族品牌往往没有这样的缓冲空间，一旦渠道下滑或产品失速，影响直接而迅速。

因此，真正决定家族企业分化结果的，并不是产品能力，也不是营销能力，而是更底层的结构变量：企业是否拥有跨越周期的系统能力。它包括研发体系的协同能力、组织结构的响应速度、渠道管理的控制力，以及品牌叙事的再生产能力。

单点天才可以创造品牌，但持续增长需要的是体系。正如家族可以定义起点，而系统能力，决定终局。