文 | 庄鑫 

房地产行业已然迈入下半场，高速扩张的红利褪去，行业发展逻辑从“规模制胜”转向“价值深耕”，与之深度绑定的物业服务行业，也站在了一个前所未有的发展“拐点”。

当行业竞争日趋白热化，中小型物企如何在头部挤压、政策规范、成本高企的多重挑战下站稳脚跟？如何找准自身定位、挖掘差异化优势，摆脱同质化竞争的困境？如何探索一条可持续的破局与成长路径？

带着许多现实而迫切的问题，界面陕西邀请到西安太和兴物业管理有限公司董事长赵建锋，进行了一场线下对谈。从有着20余年从业经历的物企创业者的视角，探讨当下中小型物企的生存痛点与时代机遇。以下为对话内容（有删减）。

01 越是下行周期，越要“心里有希望”

界面陕西：当下房地产行业进入深度调整期，这对本土物业企业会产生怎样的影响？

赵建锋：这个问题很宏大，从行业角度去思考，就是一句话：“周期”。任何行业都有周期，房地产行业也不会脱离大周期。物业服务作为房地产下游行业，自然也在经历这个周期，但在周期下行时，不同体量的企业有不同的活法。

拿太和兴来说，2006年创办，今年刚好20年，起步阶段正是房地产市场蒸蒸日上之时，很多地产商还没把物业管理看做生意，当作像商业一类的基础配套放给下游公司去做，所以就出现了我们这种纯第三方物业公司。

每个产业发展到一定阶段后，资源、核心要素都会向头部企业集中，地产是这样，物业也是这样，而且物业会更明显。有管理面积以亿为单位的头部物企，有像太和兴这样管理面积百万平米的企业，更有只服务一两个项目的物企。

行业周期调整时，不管是全国市场还是陕西市场，头部物企、中小型物企都会受影响，在这种状态下，企业会根据自身发展现状采取不同的应对措施。

作为从业者，我们（太和兴）选择向好企业学习。我们对好企业的定位，就是能够穿越周期。不同阶段、不同周期，都有优秀的公司，我们向行业佼佼者学习，看他们是怎么“活”的。越是周期向下的时候，从业者越要“心里有希望，眼里有光亮”。

虽然行业在下行，但我们没“躺平”，到目前为止，我们这个第三方小公司还算是过得不错，工资能按时发放，也依然怀揣着小梦想。

02 拥抱智慧化转型，“做更难的事”

界面陕西：具体到主营业务上，太和兴有怎样的应对措施？

赵建锋：前些年，像我们这种第三方物业公司，选择空间、议价能力几乎为零，起初我们也没有明确的战略定位，有项目就接，比较随意，逐步形成了住宅、物流园区、商业、写字楼等服务业态。

后来，随着头部物业企业上市，资本市场对不同业态物企的估值存在明显差异，这引导行业进一步垂直细分，推动企业朝着自身资源与能力所在的方向发展。

太和兴多元化的业务布局是历史形成的，未来我们还是要逐步聚焦，专注自己擅长的领域，所谓“一米宽，万米深”。

回到生意逻辑上，就是要走差异化。目前国内没有空白市场可供开拓，只能选择要求更严、技术壁垒更高的领域，相对来说，（这些领域）进入者会少一些，利润会好一些。从方向上说，就是去做更难的事。越容易的事情，竞争越激烈。

在当下的市场竞争中，我们给自己定的方向是智慧化。三五年前，数字化、智能化还更多停留在概念层面；近一两年，随着人工智能发展，尤其是智能科技产品规模化生产大幅降低应用成本，让智能化、智慧化得以真正落地。

比如说楼宇巡检，以前拿望远镜在楼下查看墙皮脱落、花盆隐患，现在用无人机定期巡检。一台无人机贵的一两万，便宜的两三千，功能非常好。还有管道检测机器人，不同管径匹配不同型号，哪里管道出现问题，投放机器人即可排查；先进的（机器人）还可以探伤，细微裂纹都能精准探测。无人车已十分普及，扫地机器人可爬楼梯，智能摄像头能识别人的情绪，不便安装摄像头的区域可使用声呐探测器。这些高科技产品，在物业服务行业有广泛的应用空间，未来对行业会有很大的影响。

这也是太和兴的差异化发展方向，目前我们正稳步推进。今年我们刚完成一个老旧项目改造，为各类设备设施安装了智能传感系统，重点岗位、供水系统、供配电系统、消防系统、中控室等运行情况都可在智慧大屏可视化呈现，细化到每日实时用电量、用电功率、用水量、水质，以及机房发电机柴油液位，重点楼层、楼顶、车库、商业水压等数据，都可通过智慧管控平台收集、分析并辅助决策。

我们打造这套系统，主要面向高要求、高标准的产业园区。它不仅能大幅提升日常物业管理效率，更重要的是，可以精准服务上市企业ESG国际标准中的环境维度要求（备注：ESG是一套衡量企业可持续发展能力的评价体系，环境标准是其三大核心维度之一，聚焦企业对自然环境的影响）。

通过这套系统，我们可以从硬件到软件协助业主方开展园区节能改造、低碳管理，涵盖水电气以及科研废水、废气治理等，甚至可实现近零碳运营。

这是行业周期调整阶段，我们为企业制定的战略调整：以技术革新为方向，布局更高门槛的领域，服务对物业管理有更高要求的客户。

03 即便是小企业，也“以大公司的姿态活着”

界面陕西：请分享一下您的个人成长经历和创业历程。

赵建锋：之前我不太愿意讲，怕说错。但最近一两年想法变了，我认为要敢于“班门弄斧”，不“班门弄斧”，“鲁班”怎么给你指导？就算说错，有批评才有成长。另一层原因是，我发现学习不仅要输入，更要不断输出。在输出过程中，知识会进一步内化、认知会进一步提升，输入与输出形成良性循环。

多谈点公司的事情，2008年接手公司不久，我刚自考完本科，然后去读（西安）交大MBA，去河南学习胖东来，去国外学习百年企业……太和兴最初的组织架构、制度框架、企业文化等，都是边干边学。虽然是小公司，但一直以大公司的姿态活着。

一路学、一路行，这样的探索与成长，最终融汇进企业文化的迭代脉络。我们企业使命最初引用《道德经》原文“上善若水，水善利万物而不争”；为便于理解，中途改用大白话表述为“做有利于一切美好事物的事”；最后迭代成“兴业利他”四个字。利他精神始终未变，只是随着企业发展和个人认知提升，逐渐明晰了利他与兴业的内在逻辑，“兴业利他”由此成为太和兴的经营哲学。

当年做国际质量体系认证内审员的经历，让我接触到了“以客户需求为关注焦点”的理念。学习中我发现，所有成功企业均以客户需求为根基，于是我们确立了经营宗旨：以客户需求为关注焦点。

在人才理念上，我们对团队成员的定位与画像是“好学上进的同学、靠谱能干的战友”，内部从不以“员工”相称；在工作准则上，我们承继前任领导“把招用完”的做事理念，同样的意思也许有更漂亮的措辞，但我更愿意用这个直白的说法，把所有招用完，穷极所能。

利他，作为企业发展的基座，可总结为“不易流行”“守正出新”。守正，坚守我们作为一家物业服务企业“始终以客户需求为关注焦点”的初心；出新，紧抓人工智能时代物业服务行业的变革与创新机遇。

关于利他，公司也有更具体的行动，大约2010年成立了内部基金，我们的战友/同学和业主，家里有突发紧急情况时可以救急使用，同时捐助福利儿童院，帮扶蓝田、甘肃等山区学校和学生，这些事坚持多年，也是践行“利他”初心的一部分。

总结来说，这20年走得挺不容易，除了踩过不少坑、历经诸多挫折与教训，也确实做对了一些事，所以愿意做一些分享。