文 | 空间秘探 武爽

2026年一季度，艺龙酒店科技签约96家酒店，平均每天一家。丽呈集团同期上线近80家，3月单月冲上40家。万达同期生活方式品牌新签超20个项目……从2018年的OYO爆火到携程、同程、飞猪、美团等OTA相继入场，再到如今的“每天一店”，OTA系酒店到底靠什么从锦江、华住手里抢份额？

艺科、丽呈平均“每天一店”

近期，艺龙酒店科技披露2026年一季度经营数据，期内主力品牌（非全部品牌）签约酒店190家，平均每一天都有一家门店签约。

丽呈集团发布的信息显示，1月上线超过20家酒店，2月上线近20家酒店，3月份上线近40家酒店，一季度新签商旅客户超190家。

据万达酒店及度假村微信推文，其一季度新签约项目覆盖新疆、西藏、云南、川渝、山东等核心省份及地区，在景区腹地与城市核心实现多维布局。其中，万达生活方式品牌（万达颐华酒店、万达美华酒店和万达悦华酒店）在全国范围新签约超过20个项目。

单看一季度，可能这些OTA系酒店的扩张速度并不明显，但把时间轴拉长到两年，趋势就藏不住了。2024年底，艺科签约酒店约3200家，开业约2100家。到2025年底，签约数冲到4500家以上，开业超过3000家。一年净增签约1300家，平均每天3.5家。而2026年一季度签约190家，速度虽然比2025年的日均峰值略低，但依然维持在“每天超过一家”的高位。更重要的是，它的海外市场从2024年的零星几个拓展到了9个国家，旗下美豪丽致品牌签约突破了500家。

还有丽呈，2024年底，丽呈累计上线门店约600家。其官网显示截至今年1月份，这个数字变成了900+家。13个月净增300家，平均每月23家，加速度很明显。它跟北京富士丽雅的合作，从2024年启动到2025年底突破100家，用了不到两年。

同程的流量和资本进来之后，万达的扩张齿轮明显转得更快了。被同程收购之前，截至2024年底，万达旗下酒店204家，还有376家酒店已签约待开业，到了2025年12月底，万达酒店及度假村拥有已开业酒店及非酒店业态项目260余个，筹建及待开业酒店400余家。

再加上旅悦集团旗下近1500家酒店（截至2025年10月），和原美团酒店商业分析团队创立的酒店赋能平台轻住集团合作酒店超6000家，五大OTA系酒店开业数量接近12000家。

OTA系酒店的分化之路

与传统酒店集团相比，以携程旗下的丽呈、同程旗下的艺科，还有飞猪旗下的“菲住不渴”为代表的OTA系酒店为酒店业带来了新的玩法。

这些互联网平台进军实体酒店业，主要依托自身流量和技术优势，以轻资产模式快速扩张酒店网络。在运营模式上，这些互联网酒店品牌普遍表现出“重扩张、轻运营；重流量、轻线下；重规模、轻管理”等特征。但仔细剖析，会发现OTA系酒店也有不同的玩法。

丽呈已经开业超过900家店，但你很难说这些店是“丽呈的”。因为绝大部分门店，丽呈根本不参与管理。丽呈实际上采用的是国外酒店通常做法，就是纯粹的特许模式。万豪也做特许，但万豪授权给单店老板，丽呈不一样，它把品牌打包授权给各地的小酒管公司。成都的明宇丽呈、东北的丽呈东谷，都是这么来的。

它把“丽呈”这个牌子授权给各地的小酒管公司，让这些公司去发展项目、管理门店，加盟费和管理费，丽呈跟合作方按比例分。这套东西在行业里有个不太好听的说法，叫“卖牌子”。丽呈自己当然不这么说，它叫“平台化运营”。据不完全统计，携程通过丽呈平台在全国发展的中小合作公司已超过二十家。

合作形式主要有三种，第一种是单体酒店直接合作，丽呈旗下有丽呈华廷、丽呈、呈境、丽呈睿轩、丽呈别院、丽呈公寓、丽斯珀等品牌，覆盖从高端到公寓的多个品类。第二种是联合品牌合作，针对的是区域型中小酒店连锁，比如丽呈東谷、丽呈君顿、丽呈朗誉，双方共同运营。第三种是独立品牌合作，丽呈跟香港瑰丽集团合作的新世界、同派，还有中濠、臻庭、漫亭、富士、米卡Miko、季枫，都是丽之呈联盟的核心成员。目前这三种模式同时开放，不管你是单体酒店，还是区域中小连锁，还是已经有了一定规模和知名度的品牌，都能找到对应的合作方式。

客观讲，这套模式有它的道理。OTA拥有庞大的线上用户流量和大数据，对于酒店业主有巨大吸引力。携程、同程等在招募加盟时，均强调可提供OTA运营经验、大数据定价策略、线上直销渠道等支持。丽呈也不用背那么重的人力成本，扩张速度自然快。但行业里的人，包括一些住过丽呈的消费者，看法没有那么乐观。丽呈做的几乎都是“软品牌”，不涉及统一装修，只要硬件大致达标就行，核心卖点就是数字化和OTA帮扶。有消费者直言，住过一些丽呈的门店，卫生环境堪忧，感觉就是一些快倒闭的个人店换了个牌子，总部根本管不了。还有人吐槽品牌太多太乱，主线不明，稀里糊涂，二三十个品牌加上联合品牌和独立品牌，光名字就能把人绕晕，消费者记不住，加盟商自己也说不清楚定位。

由去哪儿网孵化的旅悦，立足“旅游目的地赛道”，瞄上的是景区、目的地附近的民宿，通过花筑等品牌在目的地形成区域密集布局，截至2025年，旅悦集团代运营门店已超过800家。这套模式的逻辑，是在连锁化率更低、标准化难度更高的细分市场，通过相对更深的运营能力建立差异化，同时叠加携程在目的地流量上的优势。

艺科的发展路径更偏资本运作，通过战略投资和并购，把一批已经成熟的酒管公司和品牌直接纳入体系，例如美豪、雅致、丽致等品牌的并入，本质上是把现成的供给能力快速整合进来。2020到2022年那段时间，疫情对酒店行业冲击很大，很多区域性的酒管公司资金链吃紧。艺科瞅准了这个窗口期，出手收了好几家公司。2022年，美豪酒管被艺科战略投资，雅致、美豪丽致、美豪、怡致这些品牌也被归入了艺科的阵营，截至2025年9月，美豪丽致酒店已经签约超500家，成为艺龙酒店科技旗下规模最大、发展速度最快的中高端品牌，这也被行业人士称作最“得意”的一次收购。

同年，艺科旗下的艺程酒管并购了山东米高时尚集团，安程酒管并购了云南云之尚酒店，珀林酒管并购了湖南朵兰达酒店。这些被收购的公司，本来在各自地盘上就有几十上百家店，有自己的团队和品牌认知。这种方式绕开了品牌从0到1孵化的周期，也避免了长时间的市场试错，使得规模可以在短时间内完成跃升。每一个子酒管公司都在独立扩张，但又共享同一套平台流量和系统能力，这让它既保留了一定的运营深度，又获得了接近平台化的扩张速度。

如果说携程和艺科仍然在“做酒店网络”，那么飞猪的“菲住联盟”则几乎完全跳出了这个框架，它既不要求换牌，也不要求改造，甚至不收加盟费，酒店只需要提供一个低于全网最低价的结算价，并配合完成会员拉新。

这套模式的核心不在门店，而在会员，飞猪通过设计跨店分佣机制，让酒店之间形成一个利益绑定的网络，即一家酒店拉来的会员，如果去别的联盟酒店消费，可以带来分成收益，从而激励酒店主动参与会员增长。平台提供的是会员体系工具、AI运营能力以及持续的流量入口，而会员数据归酒店所有。

从逻辑上看，这是一种更“轻”的切入方式，它直接绕开了酒店管理，把问题聚焦在中小单体最缺的获客和会员沉淀上。但实际运行中，这套模式的效果并不均衡，一方面它确实降低了参与门槛，并在部分场景下提升了复购频次，但另一方面，由于不介入运营，单店服务和产品并不会因此改善，跨店分佣的激励在实际消费中也较弱，对于依赖“救命订单”的业主来说，帮助有限。

把这几家放在一起看，OTA系做酒店，本质上是在做“整合”，不是在做“管理”。每一种“整合”都用自己的方式，把OTA最擅长的流量、资本、技术，转化成酒店网络的扩张速度。

从跑马圈地到精耕细作，OTA系正在补课

2018年前后，整个单体酒店市场突然被“轻加盟”这套逻辑点燃，OYO是最直接的引爆点，通过补贴和极低门槛快速贴牌，两年时间从零滚到上万家门店规模，按当时部分平台的口径，甚至一度跻身国内前五。这种速度，说实话，当时不少业内人是带着点不真实感在看的，但它确实发生了，也直接改变了很多业主对“品牌加盟”这件事的认知，即原来不需要重改造、不需要高投入，也可以快速挂一个“连锁标签”。

紧接着，几乎所有的OTA都以不同形式杀进了酒店业。携程推出了丽呈，阿里飞猪推出了菲住布渴和后来的菲住酒店联盟，美团孵化了轻住。这些品牌的打法跟OYO有几分相似，都是盯上那些散落在街头巷尾的单体酒店，用轻加盟、翻牌的方式快速扩张。

飞猪推出菲住酒店联盟，上线3个月签约超过15000家酒店，覆盖300多个城市，甚至设定一年签约40000家的目标。旅悦从每月签约二三十家，迅速提升到每月上百家，进入高速扩张通道，还有轻住成立后两年就已经覆盖200多个城市，门店数量超过3000家。丽呈主打中档及高端存量酒店翻牌，靠着携程的流量加持，短期内也获得了一定规模。这一阶段的共同特征，是门槛极低、速度极快、模式趋同，本质上是一次针对存量单体酒店的集中整合潮。

回头看那些当年风光无限的品牌，如今大多归于沉寂。目前基本看不到OYO的实质门店和运营，而OYU、轻住基本灰飞烟灭，H酒店因为和晗玥酒店的H酒店有商标纠纷，后改名“你好”酒店，现在属于华住品牌梯队。

问题出在哪？大量品牌在短时间内做大规模，却没有建立起对应的运营能力和品牌认知，结果就是网络越大，失控点越多。旅悦就是典型案例，其花筑等品牌依靠贴牌快速扩张，一度半年新开上百家，但随后门店增速放缓、解约率上升。旅悦集团的CEO周荣也称，从自身找原因，还是标准化部分没有完全做到位。

更关键的是，这一轮“跑马圈地”在B端和C端都留下了明显后遗症。业主侧的反馈很直接，流量确实短期提升，但一旦补贴减少、抽成上调，很多门店利润反而下降，甚至不如加盟前，消费者侧的感知也逐渐固化，部分OTA系品牌被视为“换牌不换店”，服务、卫生、体验没有明显改善，社交媒体上的负面评价持续积累，直接削弱了品牌信任度。

这也是为什么后来很多投资人开始重新审视这类模式，本质问题并不在于有没有流量，而在于流量是否能够转化为稳定收益，以及品牌是否具备长期复购能力。当答案是否定的，单纯扩张就失去了意义。

疫情影响让OTA系酒店扩张速度放缓，从近两年OTA系酒店的动作来看，OTA系酒店也有了一些新变化。

一是集中资源培育重点品牌。以艺龙酒店科技为例，其“水滴型”品牌矩阵逐渐清晰，重点发展雅致、艺龙酒店、美豪丽致、美豪四大核心品牌，通过差异化定位覆盖不同客群，还有近两年旅悦主推的花筑、柏纳、檀程、般蓝品牌……这种调整背后，是对过去“品牌泛化”问题的修正，即当品牌无法形成清晰认知时，流量再多也难以转化为稳定溢价。

二是补齐高端缺口。OTA系酒店起家的时候做的都是中端和经济型，高端一直是空白。但高端酒店的价值很明显：品牌溢价高、客群粘性强，而且能拉高整个品牌矩阵的天花板。同程去年10月花24.9亿收购万达酒店管理公司，就是在补这个缺口。万达手里有瑞华、文华、嘉华、锦华等多个品牌系列，覆盖奢华、高端和中高端，同程收购万达酒店管理公司，本质上也是一次能力补课，用成熟的高端品牌和管理体系，填补自身在这一板块的空缺，从而避免长期停留在低价竞争区间。

所以现在看OTA系酒店，不太适合再用“快或者慢”去判断，它更像是在经历一次自我修正，把那些当年被忽略的成本，一点点补回来。至于这套修正能不能最终跑通，还需要时间验证，但可以确定的是，那种单纯靠贴牌和流量堆出来的扩张阶段，已经过去了。

流量这碗饭还能吃多久

过去几年，OTA酒店用流量和资本撬动了规模，这一步已经完成，但规模本身并不会自动转化为利润，更不会自动沉淀为品牌，一旦行业进入存量竞争，很多被掩盖的结构性矛盾就会逐渐浮出水面。

其中最需要被重新审视的，是流量分配与加盟商收益之间那条微妙但关键的平衡线。加盟商之所以愿意挂上丽呈、进入艺科体系，或者加入菲住联盟，本质上是为了离携程、同程旅行、飞猪的推荐位更近一点，这在起步阶段确实有效，一家原本门可罗雀的单体酒店，只要接入平台体系，订单量往往会有明显起色，但当周期拉长之后，问题就不再是“有没有单”，而是“每一单赚不赚钱”。

不少业主已经开始意识到，当平台通过算法深度介入定价，旺季涨价受限、淡季被迫降价，最后入住率是上去了，利润却不一定跟着涨。有部分投资人表示，以前自己定价，单子少但每单都有利润，现在单子多了，利润反而被摊薄。这种“增量不增收”的体验，让平台的吸引力大打折扣。

也正因此，流量分配逻辑本身需要被重新校准。过去那种以配合促销、参与活动为核心的倾斜机制，更像是一种短期拉动GMV的手段，但如果缺乏对单店盈利能力的保护，很容易把加盟商推向价格战的深水区。或许更可行的方向，是在流量分配中引入更清晰的维度，让评分、复购率、客诉率这些真实反映服务能力的指标，成为决定曝光的重要变量，而不是单纯依赖价格和活动配合度，这样既能避免低价竞争的恶性循环，也能在体系内部逐步筛选出真正具备运营能力的门店。

但即便流量机制得到优化，如果线下服务能力依然薄弱，整个体系依旧难以形成正循环。说起来，这恰恰是OTA系最难补的一块短板。它们擅长的是系统、数据和线上转化，这些能力可以快速复制，也可以规模化放大，但酒店的本质终究是一个高度依赖现场体验的行业，房间是否干净、前台是否专业、客诉是否被妥善处理，这些细节决定了客人是否会再来，而这些能力无法通过系统远程“赋能”完成，只能依赖一线的管理与训练。

现实情况是，多数OTA系品牌在这一环节仍然投入不足，既不派驻店长，也缺乏高频次的质检与培训机制，导致大量门店在接入流量之后，服务能力并没有同步提升，甚至因为客流增加而进一步暴露短板，消费者在平台上看到的是一个“被包装过的品牌”，但到店体验却仍停留在原有水平，这种落差对门店口碑影响更深，而且会反过来侵蚀平台的流量效率。

因此，把线下能力建设提到与流量同等重要的位置，已经不是选择题，而是必答题。这并不意味着要完全复制锦江、华住的运营体系，而是需要找到一种“轻但有效”的方式，比如建立清晰的底线标准，确保最基础的卫生与服务不出问题，同时在重点区域配置少量但高效的运营支持力量，通过巡店、培训和数据反馈形成闭环，让加盟商在实际经营中感受到能力提升，而不仅仅是订单增长。

再往深一层看，平台与加盟商之间的关系，也到了需要重新定义的时候。当前的合作，更接近一种“流量交易”，平台提供曝光，加盟商支付费用并配合规则，这种关系的好处是简单直接，但问题在于极其脆弱，一旦有更高性价比的流量渠道出现，加盟商的迁移成本并不高，忠诚度自然无从谈起。要让体系稳定下来，平台需要从“卖流量”转向“提升能力”，让加盟商在经营方法、数据理解、定价策略等方面获得持续收益，比如开放更多经过处理的数据洞察，帮助门店理解商圈结构与需求变化，或者搭建经验共享机制，让优秀门店的做法可以被复制，这些看似“慢”的事情，反而更有可能构建长期壁垒。

还有一个不那么显眼但同样关键的问题，是会员体系的真实含金量。OTA系酒店也在大力推动自己的会员计划，例如丽呈会、艺科体系会员，以及飞猪围绕菲住联盟构建的会员网络，从规模上看都不小，但问题在于，这些会员多数是依附于平台场景产生的，用户的核心认知仍然停留在“在哪个平台订房”，而不是“要住哪个品牌”。换句话说，用户忠诚于的是工具，而不是酒店本身，这与传统连锁通过多年积累形成的品牌信任有本质差异，当消费者在搜索页面做选择时，价格与位置仍然是主导变量，品牌只是一个弱参考项，这也解释了为什么很多OTA系品牌在复购和溢价能力上始终难以突破。

从这个角度看，品牌建设反而成为一件更需要耐心的事情。规模可以靠资本和流量快速堆起来，但品牌认知只能靠一次次稳定的体验慢慢积累，任何一次明显的服务失误，都会抵消掉大量的流量投入。艺科开始收缩品牌数量、聚焦核心矩阵，某种程度上就是在纠偏，而像旅悦在花筑上反复强调SOP，本质也是在试图用标准化去托住体验，这些动作未必立刻见效，但只有当消费者在不同城市住到同一品牌时，感受到的是相对一致的体验，品牌才会真正开始“长出来”。

说到底，流量这件事从来不是问题，真正的问题在于，流量之后的那一段体验能不能接得住。OTA系已经证明了自己可以把人带到门口，但接下来要回答的，是如何让客人愿意再来一次，甚至愿意绕过平台，直接认这个品牌。这个过程不会快，也很难用补贴或算法替代，但如果不走这一步，规模越大，反而越容易被自身的不稳定性拖住，这或许才是这一轮行业演进中，最值得警惕，也最值得投入的地方。

综上，从跑马圈地到精耕细作，部分OTA系酒店已经在尝试自我修正，但也不乏一些玩家仍是过去那套贴牌打法，换汤不换药，量冲上去了，质的成色却经不起细看。不管哪条路，总归希望这个赛道能真正跑出一两个立得住的头部品牌，而不只是流量堆出来的数字故事。