实体零售行业进入深度调整周期，大卖场粗放扩张时代落幕，消费分层、即时零售普及、商品同质化内卷，正在倒逼传统商超完成一轮系统性迭代。

在此背景下，沃尔玛在中国市场，正推进一场由表及里的全面转型。

4月25日，沃尔玛成都凯德广场金牛店以新一代店型首店的身份焕新开业。这家运营了二十年的门店，以约3000平方米的单层紧凑店型、约1万个SKU聚焦生鲜与食品，成为沃尔玛全国百店改造计划的起点。

沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示，成都凯德广场金牛店的全新亮相，是沃尔玛深耕中国市场、坚持长期主义的具体实践。未来，沃尔玛将持续加大投入，不断打造差异化的商品力、加速全国门店升级改造与新店拓展。

百店改造计划：以新一代模型为蓝本，全国加速落地

和以往沃尔玛承担家庭集中采购与体验型消费的角色不同，此次改造涵盖商品结构、空间布局以及全渠道体验三个层面，不再单纯追求商品数量堆砌。

这家门店并非孤立案例，据沃尔玛方面披露，以该店型为蓝本，沃尔玛预计2026年内将迎来超过100家门店升级以及新店开业，形成全面提速、高质量增长的强劲态势。

业内普遍认为，这不是一次简单的门店翻新，而是一场覆盖商品结构、门店模型、供应链能力和全渠道服务的系统性变革，也是沃尔玛应对存量竞争的核心抓手。

2026年内，沃尔玛将完成超过100家门店的升级改造与新店开业。沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官祝骏向界面表示，沃尔玛去年改造了近100家店，今年可能还会开出5到10家新一代门店，同时仍有上百家门店将以现有模型为原点升级改造。

新一代门店采用单层U型动线，按消费场景划分为16个区块，将生鲜食品等高频刚需区域前置，并提升1至3天短保鲜食比例，配套数字化效期预警系统，非食品区域则保留“惊喜寻宝”体验。

祝骏强调，改造不是简单装修，而是重构人、货、场的关系，以顾客需求为原点进行迭代。新一代店型选址于城市高势能商圈，旨在更精准地响应城市大众中产家庭及单身人群的消费需求。

自有品牌“沃集鲜”：把惊喜做成日常

沃尔玛变了。

有顾客在社交媒体上感慨：沃尔玛终于支棱起来了，4.0的鲜牛奶会挂壁，口感浓郁，苹果干果肉厚实而且无添加，产品真正都做到了新标语“花得少，过得好”所说的那样。

消费趋势变化之下，商超比拼的不再是谁的货架更满，而是谁的商品更贴合日常。

其实一个明显的变化是，自2025年起社交平台上越来越多的声音表示，沃尔玛变得新鲜有趣，其自有品牌“沃集鲜”成为自发测评、种草的常客。在沃尔玛成都凯德广场金牛店，沃集鲜系列商品集中陈列、场景化分区，成为门店流量与口碑的双重担当。

能真正“让沃尔玛支棱起来”的，归根结底是商品力。沃尔玛自有品牌“沃集鲜”正成为其差异化竞争的核心武器。

在中国零售行业通常有这么一种共识：自有品牌长期被视为“更便宜的替代品”，即更低价格、更高毛利，用来对冲成本、增强议价能力。但在供给高度同质化的当下，这套逻辑开始被扭曲，最终变为价格可以被复制，包装可以被模仿，自有品牌产品进一步把自己卷入价格战漩涡。

当整个零售行业都在努力寻求增长的当下，沃尔玛找到了自己的商品解法。

自2025年起，沃尔玛全面发力自有品牌沃集鲜，到2025年11月，沃尔玛宣布沃集鲜已完成阶段性的焕新升级，商品规模从年初的几十个SKU已迅速发展至近千种。到今年1月，沃尔玛与小红书展开商品共创，这一系列动作指向的是一种不同于“性价比内卷”的自有品牌路径：不是先定价格，再压成本，而是先锁定需求，再重构商品。

“实际上，沃尔玛并未为沃集鲜设定专门的占比指标”。祝骏向界面表示，沃尔玛不关注自有品牌占比是多少，而是关注商品是否受顾客喜欢，是否践行“花得少、过得好”的企业使命。这一原则同样体现在选品上——顾客需要、配料干净、品质好、有价值感，而非为做自有品牌而做自有品牌。

祝骏向界面表示，今年的抹茶季系列产品不仅甄选了中国最优选产地的抹茶，而且在产品开发过程中非常“听劝”，“顾客觉得市面上一些抹茶商品不是那么丰满和厚重，我们就加大抹茶的占比，部分商品从听取顾客反馈到产品落地仅用20天可以重新上架。”

正如朱晓静所说的，沃尔玛始终以“顾客第一”为战略原点，持续业态创新，与时俱进地回应顾客不断升级的需求。

全渠道矩阵：以门店为核心构建立体履约体系

单一门店升级与商品优化，不足以完全覆盖当下碎片化、即时化的消费需求。为此，沃尔玛选择了一条以门店升级为核心抓手、以商品差异化为基础、以全渠道为延伸的转型路径。

沃尔玛所有门店形态的取舍，始终围绕着核心客群的消费习惯展开，2025年以来，沃尔玛在深圳连续开出十多家社区门店，用500平方米的面积和2000多个商品满足社区顾客需求，与大型卖场形成明显互补。

与此同时，沃尔玛以大店为履约中心，构建了线上线下一体化的服务体系。通过沃尔玛App实现门店五公里范围内最快30分钟送达，此外还提供准时达、全城配、全国配及全球购等服务。大店、社区店和电商业务协同，以全渠道多时效多矩阵的便利性，满足顾客多元的购物场景需求。

线上化是沃尔玛中国增长的另一极。2026财年第四季度，沃尔玛中国电商业务录得28%的增长，电商销售额占比首次突破50%，显示线上已成为拉动增长的核心引擎。近80%的数字订单能够在1小时内送达，线上线下的融合让顾客自由选择购物方式，门店既是购物场所，也是履约中心。

祝骏详细阐释了这一转型逻辑。他表示，沃尔玛的全渠道理念是以线下来打造一个“场”，同时让顾客拥有便利的全渠道购物体验——顾客喜欢线上就在线上买，喜欢线下就到线下逛，但沃尔玛必须具备提供全渠道高质量服务的能力。

结语：

在行业整体趋于保守收缩的环境下，沃尔玛持续加码实体门店投入、稳步推进全国升级，释放出明确的长期主义信号。

对于行业而言，沃尔玛的转型路径提供了一个值得回看和对照的样本。实体零售并非走向衰退，而是进入了需要通过系统性升级来应对消费者期待的时代。

当传统大卖场“大而全”的优势逐渐弱化，低价标签不再具备绝对吸引力，沃尔玛跳出同质化竞争，选择深耕三大核心能力：以自有品牌做深商品力、以场景化改造做透门店体验、以多店型布局做宽全渠道边界。

未来，随着百店改造持续落地、社区网络逐步加密、商品力持续迭代，这套以顾客需求为核心的转型模式，或将为传统商超穿越周期，提供可复制的升级路径。

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