文 ｜ 酷乐志

最近一段时间发现，以前对泡泡玛特创始人王宁的认知，一直有很大偏差。

前几年因为泡泡玛特一直在风口上，加上王宁的采访切片经常在社交媒体上流传，所以一直觉得他是一个比较桀骜的人，毕竟他曾多次将泡泡玛特比作“中国迪士尼”，也多次提及要让泡泡玛特成为“世界级的公司”。

但这几天看了王宁和李翔的最新访谈，才发现，这个不到四十岁就成为中国青年一代企业家代表的年轻人，原来也有隐忍、克制，甚至是“恐惧”的一面。

比如他在这次访谈中提到去年的泡泡玛特时说：“如果你站在总部每天看报表，这个地方又增长很多倍，那个地方增长很多倍。但你要是去当地一看，会发现虽然数字是好看了，但其实交付的整个流程还有很多问题。”

在国内，敢于这样自揭“伤疤”、主动示弱的企业家非常少，毕竟资本市场一向喜欢的是利好，任何示弱的信号都可能被理解为利空。但如果真正了解了泡泡玛特、了解了王宁，想必就能理解他为什么会做出这样的选择。

在风头最劲的时刻，还能“不飘”

不飘，是中国企业家最难学会的一课。很多知名企业家都飘过，都是经历过现实的毒打之后才开始反思，真正变得务实和冷静。当然，还有一些企业家，飘过之后就再也没有机会重新务实。

而王宁是目前看到极少数，在公司风头最劲的时候依旧选择不飘的创始人。

2025年，LABUBU火遍全球，面对泼天的流量，王宁在和李翔的访谈中却提到，当时主动暂停了LABUBU多个新品的发布，原定2025年的新品全部推到2026年；暂停了LABUBU线下营销；暂停了大量LABUBU相关的对外合作。

在泡泡玛特尚且弱小的时候，王宁的口号是，有一天我们会上市、会走向世界。当泡泡玛特真正走向世界了，他却成为了那个拦住所有人，劝大家冷静下来的人。

他没有往LABUBU上再添一把火，而是带着团队抓产能、抓供应链，打击假货，主动给热度降温。

年初发布2025年业绩的时候，他又给市场放出了一个与高速增长相比不太高的业绩预期。资本其实并不满意，因为所有买了泡泡玛特股票的人都希望它能以高增长的数字持续狂奔。

但显然，相比于这种狂飙式的增长，王宁更希望泡泡玛特缓一缓，先慢下来，补上组织架构、流程、供应链和线下运营的短板。之所以做出这个选择，是因为王宁很快意识到，这种爆发性的流量是不可持续的，当流量回归正常之后，还是要有持续增长的能力。

在前两天的一季度电话会上，泡泡玛特的管理层说得更直接：去年我们的高速增长一部分来自于运气和市场，但今年真的得靠团队和自己努力了。

从商业模式来看，泡泡玛特可以说是国内最好的一类投资标的：现金流稳定、毛利率高、用户粘性极强。更重要的是，还有一个比较克制的CEO，甚至就连一直看不懂泡泡玛特的段永平，也从今年开始成为王宁的粉丝。

打动段永平和很多投资人的，或许不是王宁的豪言壮语，恰恰是王宁如今展现出来的“克制”。

毕竟商业模式好的公司其实并不少见，但很多最后都被创始人玩坏了，不只是段永平，很多投资人都说过，投资最后其实就是投公司背后的那个人。而王宁，应该就是那个值得投资的人。

重新审视泡泡玛特

不少人自以为了解泡泡玛特，其实大多数仍是一知半解。尤其是投资圈里那些“老登们”，嘴上说着看懂了，心里不过是盯上了泡泡玛特账上充裕的现金流，凭直觉断定这是一家好公司。

而真正想要看懂泡泡玛特，眼下LABUBU的流量回归理性，恰恰是一个好的时机。

情绪消费和功能性消费不一样，消费者需要的是一种身份认同、一种价值主张。很多担心LABUBU热度持续性的人，或许就压根就没有意识到，泡泡玛特本质是一家IP的孵化和运营平台。

其实从王宁最近的多次公开表态可以发现，他们并不想看到LABUBU一个IP独大，也不喜欢LABUBU成为一个流量黑洞，吸走其他所有IP的关注度，而是更希望每一个IP都有一批稳定的粉丝和受众，能够带来稳定的复购和稳定的增长。

对于泡泡玛特受众来说，很多人购买IP的产品就是为了体现自己的特别，所以并不希望自己喜欢的IP过于大众化，所以当一个IP过于烂大街之后，他们反而会去寻找那些相对“小众”的IP。

就像王宁在采访中提到的毕奇，作为一个已经推出好几年的IP，突然因为戳中了年轻人当前的状态和心理，推出了一个可以发出敲木鱼声音的产品，所以又二次翻红。

再比如已经诞生了20年的MOLLY，在今年初因为ANGRY MOLLY的形态再次点燃市场热情，这样的火，才是泡泡玛特乐于看见的。

当然，这并不意味着泡泡玛特不需要下一个LABUBU，而是要有不同的LABUBU，在不同的阶段支撑企业稳定的增长和运营。

成为一个能稳定输出爆款的平台，让每一个IP都能展现自己的魅力，总有一个正在被大家喜欢和追捧。

就拿去年的业绩来说，其实增长最快的IP并不是LABUBU，而是星星人，在投资人不怎么关注的视角，这个IP增长速度超过了1600%，在许许多多的门店已经站到了c位。而在今年第一季度，据泡泡玛特管理层透露，星星人已经从国内火到了亚太，正在全球尝试复刻LABUBU的奇迹。

所以当剥离了财务数据之后再来看泡泡玛特和王宁，我们会发现，其实王宁一直想做的还是一个比较稳健的生意，旗下有高质量的IP、超预期的产品和交付体验和一群高粘性的用户，每年有个两位数左右的增长，这样的生意才是健康的、可持续的。

当然，要想实现这个目标，王宁还需要补齐的一堂课，就是组织和管理。王宁在这次访谈中给泡泡玛特去年的业务成绩打了90-95分，但是组织只打了70分。组织和业务之间的差距，可能就是王宁成为一个伟大企业家的距离。

从“团队”到“组织”，一个伟大企业家的必经之路

不少公司在发展过程中都会患上创始人依赖症，虽然大家都会讲组织、讲流程，但最终还是不得不靠创始人，比如马斯克一旦将精力都放在X和政治上，特斯拉的董事会就会开始高度紧张。

但组织和流程有一个很大的问题，就是只有公司规模壮大到一定阶段，才会凸显其重要性，而在一家小而美的公司，过度的组织化和流程化，反而会阻碍创新和增长。所以要拿捏好这个度就极为考验创始人的能力。

就拿当年的ofo共享单车来举例，作为一家创业公司，在很早期的阶段就进入了疯狂增长和扩张的阶段，在整家公司都还没意识到组织和流程的重要性时，就已经全面失控了。

管理一个几十、数百人的创业团队，和管理一家数千人、上万人的大公司，难度是成指数级增长的。由于泡泡玛特是一家零售公司，大量员工是一线的销售，在去年那次流量突然爆发之前，或许王宁还没有感受到这种难度的提升，但去年那泼天的富贵，应该第一次让王宁感受到了“失控”。

在采访中，王宁将这种感受比喻为开F1，在极高的行驶速度中，突然开始感受到各种各样的问题。所以他将2026年定义为泡泡玛特的“进站维修”年：在F1赛车高速行驶的过程中，进入维修站，停下来加一点油、换一换轮胎再上路。

从不少公司的经历来看，这确实也是一轮必修课，一家创业公司要成长为世界级的公司，都需要经过一次组织和管理的彻底转型。例如当年的华为，斥巨资引入了IBM的管理系统后，才坐上了全球移动通信业务的头把交椅。大疆也曾一度面临组织和管理的失控，在大刀阔斧的改革后，才成为世界领先的无人机公司。

对王宁来说，这一课也必不能少。如今泡泡玛特正是从一家“小而美”的潮玩公司逐渐成长为世界级IP公司，王宁还需要学会的，则是如何做好一家世界级IP公司的CEO。

从这个角度来说，泡泡玛特是幸运的，因为王宁很早就意识到了这一点。越早补齐组织这堂课，越早在IP运营、供应链、国际化等方面形成标准化的流程，越早建立对旗下上万员工、数百家门店高效的管理手段，这家公司才能走得越远。

当泡泡玛特什么时候能依靠一套成熟的组织体系持续诞生爆款IP，什么时候王宁或许就可以不再“焦虑而痛苦”了，而我们，或许也将见证这个时代一个伟大企业家的诞生。

 

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