文 | 酒管财经

5月8日，广西酒店集团有限公司正式揭牌成立。

这场落地于广西的国资酒店整合动作，看似只是省级文旅资产的一次架构重组，实则精准踩中了当下国内酒店行业最核心的发展脉络。

在住宿行业全面进入存量竞争的大背景下，广西将省内分散的国有酒店、文旅住宿资产统筹收拢，组建省级专业酒店集团，绝非偶然的单点布局，而是全国区域酒店集团整合浪潮里又一个标志性落子。

最近几年，各地省级、市级国资平台纷纷出手，整合本地零散国企宾馆、政务接待酒店、文旅配套住宿资产，扎堆成立专业化区域酒店集团。

曾经各自为战、零散经营的地方酒店资产，正在告别野蛮生长的单打独斗时代。一场由国资主导、席卷全国的区域酒店整合潮，已然全面来袭。

而广西酒店集团的揭牌，不过是这波行业大势里，又一个清晰的注脚。

地方国资酒管“大整编”时代

如果把中国酒店业的版图摊开，过去三十年，我们看到的更多是国际联号的攻城略地以及华住、锦江、首旅如家等民营或央企巨头的跑马圈地。

如今，国内住宿行业早已不再是单一赛道独大的格局。

昔日头部酒管和国际酒店集团垄断主流市场的行业格局正在逐步松动，以省级国资平台为核心的区域本土酒店集团强势崛起，正推动国内住宿行业形成全新市场格局。

此次揭牌的广西酒店集团，背靠地方国资文旅核心资源，整合了广西本地大量国有住宿资产、文旅配套酒店及高端会务宾馆资源，定位为集酒店运营、品牌打造、资产管理、文旅配套服务于一体的专业化酒店集团。

熟悉广西的人都清楚，广西的酒店市场一直有着鲜明的地域特征。

一方面，桂林、北海、阳朔等文旅热门城市，高端度假酒店、民宿业态扎堆，旅游旺季客源爆满，但淡季空置率居高不下；

另一方面，南宁、柳州等核心省会及工业城市，商务型、会务型国有宾馆数量众多，长期以来缺乏统一的品牌体系、管理标准和营销渠道。

这些国有酒店大多地理位置优越、硬件底子扎实，却因体制机制固化、运营模式老旧、数字化程度低、缺乏专业酒店管理团队，长期陷入“坐拥优质资源，盈利能力偏弱”的尴尬境地。

在这样的行业现状下，组建省级酒店集团，进行整合梳理、统一管理、统一品牌、统一营销势在必行。

而广西并非先行者。

梳理近年动态不难发现，由地方国资主导的区域酒店整合大潮早已在全国范围内全面铺开且动作出奇的一致：

先挂牌，后整合；先做大，再做强。

广西酒店集团品牌矩阵 图源：广旅集团官网

去年1月，重庆文化旅游集团牵头，对重庆市17家市属国企旗下的82家酒店进行整合重组，旨在打造统一的国资酒店管理平台，并计划在3至5年内实现上市，塑造“渝字号”酒店品牌。

去年11月，嘉城集团浙江南湖国际酒店管理有限公司正式揭牌成立，一口气整合了沙龙宾馆、月河客栈、鸳湖旅社、南湖宾馆等七大酒店项目及一家酒店式公寓。

去年12月，湖北文旅通过要约收购完成对近36%股份的控制，入主君亭酒店成为控股股东。

今年3月，胶州市属国资体系的青岛胶澳临空投资发展有限公司一次性完成对8家餐饮酒店管理公司的股权划转，实现100%全资控股。

不难看出，广西酒店集团的揭牌，是顺应全国行业趋势的必然选择。

零散化的区域国资酒店，已经无法适应当下酒店行业的竞争格局，唯有整合资源、抱团发展，才能守住市场话语权，盘活存量优质资产。

为何急于“抱团”？

这场声势浩大的酒店整合潮，并非地方国资盲目跟风布局，而是行业大环境、政策导向、市场现状三重因素叠加之下，催生的必然行业变革。

首要原因，就是头部连锁品牌下沉挤压，区域中小酒管的生存空间被急剧压缩。

最近五年，国内锦江、华住、首旅等头部酒店集团，持续加速下沉三四线城市及县域市场，酒店门店数量呈爆发式增长。

这些连锁酒店拥有成熟的会员体系、标准化的服务流程、统一的供应链集采优势和线上数字化营销渠道，在客源引流、成本控制、品牌口碑上，完全碾压地方单体酒店和老旧国有宾馆。

对这些区域零散酒店而言，单打独斗的模式已经难以为继，若是不进行整合重组、抱团取暖，最终只会逐步被市场边缘化，甚至走向闭店停业。

第二个绕不开的点，是地方国资的存量盘活、“做大做强”的诉求。

近年来，各地国资沉淀了大量优质酒店资产，政务宾馆、会务酒店、景区配套酒店遍布全省各地，这些资产大多地段优越、硬件设施完备，属于优质存量资产。

但长期以来，因归属主体分散、管理模式落后、市场化运营不足，大量资产处于低效运营状态，资产保值增值能力薄弱，甚至出现常年亏损、依靠财政补贴维持运营的情况。

通过组建省级、市级酒店集团，将分散的国有酒店资产统一收拢、集中运营，能有效理顺资产管理体制，实现存量资产的专业化、市场化运作。

第三个驱动力，在于文旅融合深度推进，需要酒店业态全域统筹布局。

如今的文旅发展，早已从单一景区观光，转向全域旅游、康养度假、会展研学多业态融合，而酒店住宿作为文旅产业不可或缺的核心配套业态，直接决定一座城市、一个区域文旅产业的服务承载力与游客停留时长。

零散化的酒店布局，无法适配全域文旅的发展节奏。

而区域酒店集团可以依托地方文旅资源，统筹布局酒店资源，形成差异化的业态布局，打造“文旅+酒店”的一体化发展模式，契合当下文旅产业的发展大势。

多重因素叠加之下，区域国资酒店整合似乎已不再是可选项，而是必选项。

前路漫漫，整合易突围难

全国各地区域酒店集团密集揭牌成立，标志着区域国资酒管量正式登上行业舞台，但整合易、融合难，组建易、盈利难，集而不团、专而不精已然成为当下所有区域酒店集团共同面临的现实难题。

看似声势浩大的资产整合背后，众多本土酒店集团依旧深陷多重发展困境，距离真正实现市场化良性运营、打造强势酒店品牌，依旧有着漫长的成长之路。

最突出的问题，是行政整合易，市场化运营难。

不少地方酒店重组，只是简单将各家酒店资产划归统一平台，做形式上的挂牌合并，并未真正完成管理机制、薪酬体系、服务标准、营销渠道的深度融合。

依旧保留老旧的体制化管理模式，缺乏市场化激励机制，团队活力不足、创新能力薄弱，最终陷入“整而不合、合而不强”的尴尬局面。

起步于湖南的华天酒店，依托区域市场发展壮大，几十年后却仍然桎梏在大本营周边，全国化布局缓慢。

华天酒店目前已经形成了华天大酒店、华天国际酒店、华天假日酒店、华天精选酒店等品牌矩阵，发展步伐虽涉及北京、吉林、广东、湖北等省市，但主要以湖南周边地区为主。

值得一提的是，华天酒店近些年的经营状况并不理想。自2014年至今，华天酒店扣非净利润已经连亏12年。

然而，率先完成国企改革、轻重分离的雷迪森酒店集团，仅在数年内就签约开业超过230家酒店、覆盖全国20多个省份，跻身2025中国酒店集团TOP50榜单的二十强。

其次，专业酒店管理能力缺失是普遍痛点。

酒店行业是重服务、重运营的精细化赛道，仅有资产没有专业运营能力，再好的硬件资源也难以转化为盈利能力，很容易重走“坐拥优质资产却低效亏损”的老路。

对此，借力民企成为部分地方国资酒管的一致选择。

中旅集团与雅阁酒店的战略合作被视为央企与民企互补互促的典范，雅阁品牌补齐了中旅酒店集团在中高端市场和国际化方面的短板，中旅的注资则为雅阁带来了资金和国资背书。

图源：雅阁酒店集团

川旅投与华住集团成立合资公司的模式，也是国企借力民企渠道、共推品牌连锁化的一次尝试。

站在行业拐点来看，区域国资酒店整合潮才刚刚走到中途，未来还会有更多省份、城市加入重组行列。

真正能脱颖而出的区域国资酒店集团，绝不会只停留在资产拼凑的表层整合，而是会走向市场化改革、专业化运营、品牌化输出的深层升级。

对于新晋揭牌的广西酒店集团而言，手握广西文旅优质资源，起点不低、潜力巨大，但后续能否打破体制束缚、引入专业运营思维、打造差异化本土品牌、实现资产盈利增值，才是真正的考验。

从“机关招待所”到“全国乃至跨国酒店集团”的这条路，注定漫长且充满荆棘。

这需要决策者有刮骨疗毒的勇气，需要操盘手有精益求精的匠心，更需要整个行业给予他们试错和成长的耐心。