文｜未来迹FutureBeauty 林锦淼

编辑｜刘颖

近日，美妆行业又迎来一桩引人关注的人事变动。

5月，曾在自然堂和丸美任职高管的吴梦宣布加入珀莱雅，出任首席增长官（CGO）。值得关注的是，这是珀莱雅成立23年来首次设立这一职位。在此之前，鲜少有中国美妆公司官方宣布设立CGO一职。

巧合的是，欧莱雅集团北亚及中国区新任CGO黄冰榕近期也频频亮相行业会议，4月登台欧莱雅中国年度发展战略沟通会后，紧接着又现身2026中国香妆品牌发展大会发表主题演讲。

从百亿国货“一哥”到全球美妆领导者，“CGO”走到聚光灯下，也让美妆行业重新审视“增长”这个永恒任务的新时代内涵。

从快消传到美妆，CGO首席增长官不是个新鲜词

CGO（Chief Growth Officer，首席增长官）并不是突然冒出来的概念。从全球商业史来看，这一职位的出现，往往与企业进入增长瓶颈期有关。

早在2002年底，美国食品公司亨氏（H.J. Heinz Co.）就任命 Casey Keller 为首席增长官，负责发掘新的全球增长机会，统筹公司重点产品项目。2010年，硅谷创业者Sean Ellis提出“增长黑客（Growth Hacker）”概念，将其定义为“专注于增长的人”。

 

让CGO这一职位走进大众视野的则是快消巨无霸可口可乐。2017年，可口可乐宣布取消CMO，转而设立CGO，并任命拉丁美洲业务单元总裁Francisco Crespo担任这一职位，统管市场营销、商业领导战略、用户服务等业务。

彼时可口可乐正面临连续多年的增长压力，传统碳酸饮料业务疲态明显，集团需要重新寻找增长曲线。设立CGO本质上是一次组织调整动作，把营销、渠道、消费者洞察、商业策略共同放到一个更高层级的增长框架里，实现统一协调。

到了2019年左右，这种组织逻辑也从快消行业进一步传递到美妆领域。

 

2019年，资生堂任命Marc Rey为CGO，负责开发新的商业模式，并促进品牌的增长战略。三年后，联合利华任命Esi Eggleston Bracey为CGMO（首席增长与营销官），负责企业层面的品牌增长与全球营销议程。

总结来看，企业通常会在几类情况下考虑设立CGO：原有增长模式失灵，主业增速放缓、核心品类见顶；组织过于分散，市场、销售、电商、品牌、会员各自为战；外部环境剧烈变化，如电商格局改变、AI技术冲击、消费者触点碎片化。

且从这些案例可以看出，CGO通常要承担三类职责：

第一，对新的增长曲线负责。当主营业务增长放缓，CGO需要寻找新的业务线、新的产品机会、新的渠道模式，推动企业从存量市场中挖掘增量。

第二，统筹品牌、营销、渠道与用户运营。在美妆和快消行业，CGO往往需要具备营销、电商、零售、数据和用户洞察等复合能力。

第三，推动组织形成可复制的增长体系。CGO直接向CEO或集团核心管理层汇报，能够提升决策效率，打通各部门壁垒，推动增长从“部门任务”变成“组织能力”。

不过，CGO在快消领域更像一个阶段性岗位，是否保留取决于企业是否需要集中火力解决增长问题。比如可口可乐在2017年设立CGO，两年后随着增长机制逐渐成型，又撤销该岗位重回CMO体系。联合利华也在后续组织调整中撤销CGMO，将相关职能拆分回业务单元。

这说明，CGO的设立和撤销，并不能简单理解为生意“成功”或“失败”。它反映的是企业在不同阶段对“集中”和“分权”的选择：当增长问题需要跨部门强力整合时，企业会倾向设立CGO；当增长机制已经沉淀，或者集团希望把增长责任重新下放到各业务单元时，CGO也可能被撤销或拆分。

如今在中国美妆行业，每家企业都需要面对线上流量高企、渠道碎片化的难题，仅单靠营销或单一渠道已经很难支撑长期增长。尤其是企业达到一定规模后，更加需要一套结合全新市场背景的增长模型。因此CGO在今天的美妆行业重新得到关注，也并不意外。

珀莱雅与欧莱雅中国：CGO背后的两种增长命题

聚焦到中国市场，我们发现，有一部分国际集团单独设置了中国区CGO,如宝洁曾任命何亚斌为大中华区首席增长官（CGO）及新零售总裁，重点负责全域营销；雅诗兰黛中国区首席增长官（CGO）由Lulu Chang担任。

 

回到文章开头的热点事件，珀莱雅与欧莱雅中国在今年设立CGO，是有其必然性的。

尽管规模体量有差异，但是两家企业在当下变幻的市场环境中，过去的优势显然已经不足以支撑下一轮增长。

先看珀莱雅。过去几年，珀莱雅依靠线上渠道、大单品策略和高强度营销，完成了从本土品牌到百亿集团的跨越，且除了主力品牌珀莱雅外，第二发展曲线如彩棠、off&relax的年营收规模分别达到12.55亿元和7.44亿元。

但同时单从业绩层面看，2025年营收105.97亿元，归母净利润14.98亿元，同比均有个位数下滑，2026年一季度，这种压力仍在持续，其中主要问题在于核心品牌珀莱雅增速放缓，以及线上渠道占比超过95%导致的营销费用过高。

可见对珀莱雅来说，设立CGO职位的根本目的在于进一步平衡增长模型，从而重新构建成长曲线。

 

5月，珀莱雅首次设立首席增长官（CGO），并宣布前丸美生物联席CEO、曾任伽蓝集团营销副总裁的吴梦担任这一职位。据了解，她拥有全域零售经验，曾为自然堂从0到1搭建电商业务，其能力模型正好与当前珀莱雅的需求适配。

再看欧莱雅中国。

过去十年，中国市场都是欧莱雅集团尤其是北亚的重要增长引擎。如今，随着中国市场整体进入低速增长阶段，强大如欧莱雅，也同样面临过去依靠高端化、渠道扩张和品牌矩阵带来的红利日益减弱的挑战。

对于这家全球巨头而言，中国市场的问题或许不是“有没有增长”，而是增长质量和增长速度是否还能符合集团预期。这样的背景下，欧莱雅设立北亚及中国区CGO，本质上是在中国这个极为特别且关键的区域市场强化对电商、AI和组织转型的统一牵引能力。

 

据公开信息，黄冰榕此前担任广州欧莱雅百库总经理，管理超2000名员工，负责多品牌天猫旗舰店、抖音直播自营业务，并长期参与欧莱雅“BIG BANG美妆科技共创计划”。今年，以北亚及中国首席增长官身份公开亮相后，她多次谈到AI转型、电商业务和组织协同。

这似乎说明，欧莱雅中国的CGO更偏向“技术驱动增长”的角色：一方面继续强化电商能力，另一方面以AI为工具，推动消费者洞察、内容生产、渠道运营和内部效率的系统改造。

显然，这两家公司在相近时间设置CGO，表面看是回应增长压力，实质上展现出两种不同的命题：珀莱雅要面对百亿之后如何穿越调整期，欧莱雅中国的问题则在于如何于日益成熟的市场中继续保持领先。

由此来看，相比业绩承压时的“救火队长”，美妆行业中的CGO更像进入系统竞争时代的“架构师”。

美妆进入新周期，头部企业重新定义增长价值

对于CGO的走红，有行业人士调侃道：“如果CMO足够出成绩，还需要CGO干什么？”

这其实也提醒了一个现实问题。在这种组织架构调整中，CGO需厘清与CEO、CMO的职责边界，在践行集团整体发展战略的过程中抓住增长的主线，以有效的权力划分和高效协作真正激发组织的内生活力。

本质看，这一岗位背后，更值得探讨的是关于美妆的“增长”叙事。有目共睹的是，近年来中国美妆市场已告别过去的种种红利，进入存量市场和“慢增长”新周期。对于企业来说，主流的增长逻辑已从追求规模扩张，转向可持续、可复制、更健康的发展模式。

 

在新阶段打造增长引擎上，欧莱雅在中国市场押注“AI向美”，将增长与技术变革深度绑定；宝洁则向内求索，寻求“有机增长”，侧重现有投资组合的深度优化与运营效率的持续提升。雅诗兰黛集团的“重塑美妆新境”，聚焦高价值领域与品牌资产的可持续积累。“高质量、可持续”是共同的战略关键词。

另一个共识，则是聚焦中国市场。越来越多的跨国公司将中国定位为“全球创新的策源地”，这不仅因为中国有繁荣的科研创新生态，更重要的是中国消费者的前沿消费理念具有重要的全球参考性。雅诗兰黛集团将中国定位为“独立增长引擎”，打造“在中国，为中国”的本土化创新；资生堂也在深入研究锚定高端护肤、医美和高端香氛等高增长赛道满足中国消费者的多元化需求，并明确将把本土经验反哺全球。欧莱雅、雅诗兰黛两大集团单独设立中国区CGO，正是这一战略升级的组织保障。

事实上，在增长能力方面，有两家本土企业颇受业界侧目：成立25年的自然堂与刚刚完成十周年庆的谷雨。

据公开信息，自然堂2025年全渠道总营收53.18亿元，同比增长15.6%；谷雨去年全年销售额已突破60亿元。在国货美妆竞争激烈的环境下，它们的增长能力无疑是惊人的，体现了国货在自主创新和渠道运营等多方面系统能力的稳步积累。

整体看，对于如何实现“高质量、可持续”的增长，国内外头部企业提供了四个方向。

首先，回归用户思维是核心。增长的本质，是为消费者持续创造真正需要的价值。企业要思考“消费者真正需要什么”，宝洁前CGO何亚彬曾提出：很多时候消费者不需要新产品，只需要新故事和更深的体验，这说明注入情感与体验价值，同样是有效的增长路径。

其次，深耕本土洞察、重塑渠道网络。中国消费者对功效原理、文化表达的要求日益严苛，与此同时，渠道触点也变得日益碎片化，谁能更贴近本土升级品牌叙事、并将渠道资源价值最大化是制胜市场的关键。

第三，提升组织响应速度。正如欧莱雅北亚及中国区CGO黄冰榕所言：“增长不是某一个部门的事，需要全链条协同。”决策链条越短、试错成本越低，企业在慢增长周期中胜出的概率就越大。

最后，打造开放创新的生态环境。从欧莱雅六年推进Bigbang到雅诗兰黛集团在中国加注“雅创未来”，从本土企业掀起的“医研共创”热到国货技术出海频频亮相全球学术会展，都让我们看到科技创新浪潮下，企业们以开放心态积极拥抱前沿技术，夯实自我竞争力的决心。

对于任何一家公司而言，行进在慢增长的周期，比拼的不是野心，而是谁能在有限资源下做出更精准的选择、更高效的协同、更可持续的布局。在生意数字的增长之外，企业在这一轮转型中，大概率收获的不止变得规模更大，也会变得更强，成长出从容穿越周期的韧性。

CGO，正是在这种“有限游戏”中，找到“无限增长”可能的关键人物。

排版/桂玉茜