文｜字头社

2026年的阿里，分工前所未有地清晰——

吴泳铭管所有和AI有关的事，蒋凡管所有和商品有关的事。

这个“商品”的范围，正在以肉眼可见的速度膨胀。

5月，两个安静但重要的人事变动同时发生。

集团CTO吴泽明进入合伙人委员会，成为这个最高决策集体的第5名成员。与此同时，盒马CEO严筱磊的汇报线从吴泽明调整到了蒋凡。

前者意味着阿里对过去一年千亿级外卖大战的正面评价，后者则释放了一个更实质性的信号——

即时零售这条战线，正在从独立王国走向统一指挥。

多位阿里人士认为，严筱磊的变动是盒马即将并入中国电商事业群的前奏。

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要理解这个变动的分量，需要先看过去11年阿里在即时零售上的布局有多么分散。

从2015年成立至今，盒马在阿里体系里一直是一个相对独立的业务。它有自己的门店、自己的供应链、自己的App。

在它之外，还有淘鲜达——连接线下商超和淘宝用户的即时配送平台；

还有天猫超市——阿里自营的线上超市，主仓发货、次日达为主；

还有后来收购的大润发——线下大卖场网络；

还有散落在各处的医药即时配送业务。

这些业务各自为政，各有KPI，各有一套用户体系和运营逻辑。

一位阿里人士说，“消费者不需要理解盒马和淘鲜达和天猫超市有什么区别，他们只需要一个打开App的理由。”

但组织现实是，这些理由被分散到了不同的入口，每个入口后面都有一支独立的团队在战斗。

直到2025年的外卖大战，阿里才真正第一次尝试把这些分散的商品供给——餐饮、生鲜、商超、医药——聚集到淘宝闪购这一个品牌之下。

但品牌统一只是表层。真正的组织整合，直到2026年5月才刚刚开始。

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蒋凡的角色，决定了这次整合的深度。

作为分管阿里整个商业板块的负责人，蒋凡的治下已经包括了淘宝、天猫、淘特、1688，以及阿里国际商业。

如果把盒马、天猫超市、淘鲜达、大润发全部纳入他的版图，那么阿里所有“卖东西”的业务——从国内到国际，从次日达到30分钟达，从标准品到生鲜——都将由同一个人统筹。

这种集权在阿里历史上并不常见。

阿里向来以事业部制著称，淘宝、天猫、支付宝、阿里云、菜鸟各自独立，各有将军。

这种结构在业务快速扩张期是优势——前线指挥官有充分的自主权。

但在需要跨业务协同的时候，它变成了障碍。

即时零售恰恰是协同要求最高的业务。

一个用户在淘宝上点了一份外卖，他可能需要同时买一盒水果、一袋猫粮、一盒感冒药。如果这3样东西分别由3个不同的团队负责配送，体验就是割裂的。

统一入口只是第一步，统一库存、统一履约、统一商户管理才是更难的部分。

蒋凡要解决的，就是这个“统一”的问题。

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但统一独立王国从来都不是一件容易的事。

盒马有自己的门店网络和前置仓体系，天猫超市有大仓发货和自有物流，淘鲜达连接的是第三方商超，大润发是线下卖场。

它们的供应链逻辑不同、成本结构不同、甚至盈利预期都不同。

要把这些整合到同一个指挥体系下，需要重新定义KPI、重新划分资源、重新安排人事。

更敏感的是，每个独立业务都有自己的文化和骄傲。

盒马团队花了11年时间建立了一套“新零售”方法论，从门店设计到商品选品到会员运营，它有自己的语言。

让这支团队向一个统管电商的人汇报，不只是汇报线的调整，是组织认同的重构。

这也是为什么阿里目前的动作是“收拢”而非“合并”。

盒马还没有正式并入中国电商事业群，但汇报线的调整已经打开了通道。

据晚点了解，阿里正推动将和即时零售高度相关的业务品牌统一收归到淘宝闪购之下，形成合力。

这是一个渐进过程，不是一夜之间的组织架构革命。

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蒋凡的整合逻辑，可能和他对AI时代的商业判断有关。

阿里的核心管理层有一个共识——

AI时代，以信息撮合为核心、不碰货、不控价的轻资产电商一定不是主流。

电商必须加速走向更重的供应链，强化控货和控价的能力。即时零售天然具备这种“重”的属性——

它涉及门店、仓库、骑手、生鲜冷链、本地库存管理。

如果把即时零售的基建能力反向输出给传统电商，可能会产生协同效应。

盒马的生鲜供应链可以给天猫超市供货，大润发的门店网络可以作为前置仓使用，淘鲜达连接的本地商户可以补充淘宝的标准品类目。

这种“商品供给的打通”，是阿里在财报会上反复提到的关键词。

反过来，淘宝和天猫的用户流量、数据能力、商户资源，也可以给即时零售输血。

一位阿里人士说，必须先在外卖这个最高频的场景拿到足够多的用户心智和市场份额，才具备做非餐即时零售的基础。

这也是过去一年阿里先打外卖、再做整合的战略逻辑。

但这个逻辑的成立前提是——用户真的把淘宝当成一个“什么都买得到”的入口，而不是只在补贴期才来薅羊毛的外卖App。

这取决于整合后的体验是否真的无缝——从点餐到买菜到买药，在一个App里、一次支付、一个配送时间窗口内完成。

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吴泽明进入合伙人委员会和严筱磊向蒋凡汇报，这两个变动放在一起看，构成了阿里在即时零售上的新权力结构。

吴泽明代表的是技术和基建。

他过去一年作为淘宝闪购CEO，主导了外卖大战的作战执行，也推动了5万个网格的划分、AOI精细化运营体系的建立。

他进入最高决策层，意味着即时零售的技术基础设施获得了集团层面的战略优先级。

蒋凡代表的是商业和供应链。

他统合所有商品业务，意味着即时零售不再是一个独立的技术实验，而是被嵌入到阿里最核心的商业版图之中。

盒马的门店、天猫超市的仓库、大润发的卖场、淘宝的商户——所有这些供给端资源，都要在蒋凡的调度下为即时零售服务。

这种分工和阿里整体的治理结构是一致的——吴泳铭管AI，蒋凡管商品，各管一摊，互不干扰。

但问题是，即时零售恰恰是AI和商品的交叉点。

智能调度、预测算法、动态定价——这些AI能力需要吴泳铭团队的支持，而商品供给和商户运营又需要蒋凡的统筹。

两个最高决策者如何协同，可能会成为这个版图能否运转起来的关键。

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阿里给即时零售定了两个硬目标——

2028年销售额超过1万亿，2029年实现整体盈利。

这两个目标之间有一个隐含的时间表——

先用2年时间做规模，再用1年时间跑通盈利模型。

但如果蒋凡的整合不能在2年内完成，规模增长可能会遇到供给瓶颈。

盒马当前的前置仓约500个，年底目标1000个以上。淘宝便利店2026年要开出3000家。这些数字听着很大，但放在全国2800个市县面前，仍然稀疏。

更现实的挑战是，当美团也在加速前置仓建设和自营化转型，当京东虽然份额收缩但仍在跟投，即时零售的基建竞赛正在变成一场资本密集型的消耗战。

蒋凡的版图越大，他需要同时管理的战场就越多。而每个战场都在烧钱。

回到最初的问题——阿里为什么需要一个蒋凡来统合所有“卖货”业务？

答案可能很简单——因为竞争对手不再只是另一家电商平台。

美团有600万骑手和本地生活网络，抖音有8亿日活和内容转化能力。

阿里过去用平台模式打败了所有传统零售商，但现在它的对手也是平台，而且平台之外还叠加了本地履约和内容流量。

在这种格局下，分散作战就是自杀，集中指挥才有胜算。

蒋凡的版图，是阿里对未来竞争形态的判断。但这个版图能否真正运转起来，取决于一个更古老的问题——

独立王国是否愿意交出兵权。