文 | 新消费财研社

2023年8月，年仅36岁的汪博炜从父亲汪俊林手中接过郎酒总经理一职。外界给这位学历履历双强的少帅贴上了“拼命三郎”的标签。如今汪博炜掌舵已近三年，那个“拼”字非但没有褪色，反而融入了郎酒的方方面面。

郎酒的三年简史，是一个“拼”字的演进。2025年1月的发布会上，汪博炜以“拼·向前推进一公里”为口号，奠定了郎酒“拼”的战略基调。2026年1月，他将这个口号升级为“拼³·再向前推进一公里”。

半年后的6月5日，郎酒又一次锚定“拼³”，在公众号上高调发布“百年郎酒，正是‘拼’的年纪”。这不仅是对过往奋斗精神的致敬，更是向一个高度不确定的行业周期发出的预警信号。

接手郎酒后，汪博炜力推组织重构、数字化与兼香战略。如今的郎酒已经走到了这样一个节点，它不能再靠创始人的胆识吃一波行业红利，只能靠组织的精度、渠道的健康度和治理的透明度，把三十年攒下的产能壁垒兑换成长期的资本价值。

在行业深度调整与上市屡屡受挫的背景下，家族企业治理模式下的“拼³”，会将郎酒引向何方？

汪俊林时代的郎酒：郎酒飙上200亿，难解合规与资本化难题

在汪博炜接过大旗之前，其父汪俊林作为掌舵人，执掌郎酒已有21年。

2002年3月，汪俊林旗下的宝光集团以4.9亿元对价，以及1.5亿元的职工工龄买断款，从古蔺国资拿下净资产6.39亿元的郎酒集团100%股份。最具价值的“郎”字商标，则在漫长的14年间，通过复杂的许可使用协议，于2016年间接被汪俊林所掌控。在这背后，暗藏了一条高风险的资本—改制—品牌豪赌链条，其回响为郎酒的合规之路埋下风险。

据统计，截至2001年9月30日，郎酒总资产为17.28亿元，净资产6.39亿元。而收购方宝光药业总资产不到1亿元，年销售额仅5000万元左右。尽管彼时的郎酒营收不足3亿元，净亏损达1.5亿元，但这场资产与体量不对等的“蛇吞象”式收购在当时依旧备受争议。

接盘之后，汪俊林展现出典型的破局型创始人的手腕，他对郎酒进行了大刀阔斧的整改，一场覆盖产品、品牌与渠道的全方位攻势就此展开。

彼时郎酒SKU近百个、结构混乱、资源分散。汪俊林一刀砍掉大半，压缩至不足20个核心品项，并集中火力做“红花郎”这条主线。

2003年4月，郎酒启动新品研制工作，于2004年推出“红花郎10年”等新品，并确立“一树三花”发展战略，即酱香、浓香、兼香三种香型齐头并进，以达到快速大范围铺货销售。

为提高郎酒的品牌影响力，汪俊林同样在营销端进行全方面变革。2006年，郎酒开始执行“事业部+大区”的矩阵式营销模式，其下设立红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌五个事业部；以西南、华东、华南、中原、东北、西北建立六个销售大区，共计管理55个办事处。各事业部与大区交叉管理、内部赛马，形成效率极高的“群狼战术”组织形态。

这种架构成为驱动郎酒2006至2012年高速增长的核心引擎，并带领郎酒实现营收7.5亿元至110亿元的飞速扩张。然而，高速扩张所埋下的结构性问题，也在2012年集中爆发：

事业部和大区存在权力重叠、利益冲突问题；

所谓百亿营收，有很大比例靠向经销商层层压货而非真实开瓶消费。老经销商表示压力大，新市场开发进展缓慢；

库存水位持续推高，价盘管理的纪律被规模竞赛牺牲掉。

加之汪俊林2012年因卷入成都一起案件被要求协助调查，从公众视野“消失”两年有余。彼时白酒行业同时撞上三公消费限制与反腐潮。

内忧外患之下，郎酒这台靠强中心驱动的高速机器失速了。2013年,红花郎销量遭腰斩，整体销售收入萎缩至约80亿元，2014年销售额再度下跌至不足50亿元，市场和渠道乱象频发。

直至2016年，汪俊林回归，重新打出广告词“青花郎，中国两大酱香白酒之一”，产品定位直接对标茅台。2020年9月17日，郎酒宣布将青花郎的建议零售价定在与飞天茅台相同的1499元/瓶。

借助茅台于酱酒领域的统治地位，锚定青花郎高端酱酒的身份，进而快速提升青花郎的品牌调性与市场认知。在酱香白酒升温之际，这一策略非常有效，带领郎酒重返百亿阵营，销售额于2022年突破200亿大关。

青花郎高端酱酒身份尚未站稳，汪俊林又将目光转向郎酒庄园的建设。自2008年起，郎酒着手筹建坐落于赤水河畔的庄园，至2019年已先期建设投资百亿元。汪俊林在郎酒品质战略大会上表示，将投入100亿将郎酒品质做到极致，试图打造一个茅台之外的第二处“庄园酱酒”叙事，构建差异化品质壁垒。

但这一重资产模式的另一面，是负债与存货的双重积压。郎酒招股书数据显示，2018年至2020年，郎酒合并口径资产负债率分别高达67.02%、66.06%和63.60%，而同期其他白酒企业的资产负债率均在30%左右。

郎酒在招股书中坦承，高负债源于“通过负债方式大力拓展基酒产能与储存、增加营销投入”，且“若未来经营活动现金流入不及预期，会对还本付息造成不利影响”。

不仅如此，品牌高端化的身份锚定也为郎酒埋下“价格倒挂”的定时炸弹。

2022年4月，郎酒将青花郎的出厂价上调至1009元/瓶，分别超出飞天茅台与五粮液普五出厂价40元和120元。然而，批价并未跟随上涨，据当时报道统计，4月18日公布的批发价仅910元。至2022年下半年，青花郎批价跌破900元大关。

价格倒挂折射出市场端的持续低迷，而十数年前遗留的商标与种种合规隐患，亦使郎酒的IPO之路亦屡屡受挫。当高速增长阶段的红利褪去后，深层矛盾正在逐一浮出水面。

汪博炜接棒三年，改革落地却难救价盘倒挂困局

“后汪俊林时代”的郎酒，已面临高端大单品青花郎价格严重倒挂、渠道压货严重、经销商信心疲软、资产负债率远超行业均值的复杂困局。IPO之路五次折戟，证监会连发53问直指合规经营与商标所有权等问题，郎酒的家族治理底色与资本市场规范要求之间的张力日益凸显。

2023年8月25日，郎酒少帅汪博炜接棒总经理一职，与其父汪俊林形成“上阵父子兵”的治理格局。

在此前，汪博炜曾从生产一线做起，先后参与审计、品牌宣传、人力资源、包装设计、IT、行政、酿酒科学研究以及数字化升级等工作。2023年9月，汪俊林在郎酒庄园会员节上勾勒“百年郎酒”蓝图，2025年销售收入破300亿，2030年剑指千亿。

这一蓝图透露出汪俊林推动郎酒规模扩张的明确意图。对此，汪博炜于组织架构端进行改革，三年间历经三套方案迭代。2024年，将小郎酒事业部更名为顺品郎事业部，郎牌特曲事业部正式更名为龙马郎事业部，并将其合并为兼香事业部。2025年，三大品牌事业部（青花郎、红花郎、兼香）升级为准公司制。

时至2026年2月26日，郎酒撤销原古蔺郎酒销售有限公司及事业部、业务部建制；营销体系实施青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌及电商KA渠道、国际业务渠道公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式，即“5个销售公司+10个销售区域”，由四川郎酒股份有限公司统筹管理。白酒行业分析师蔡学飞认为，这是公司制从架构上落到实处的关键一步。

在产品战略方面，2023年7月，汪博炜上任前夕，已于经销商座谈会提出“聚焦大单品”的产品战略方向，确立“酱香高端、兼香领先、两香兼优”的战略格局。同年9月，正式启动兼香战略。2024年至2025年间，持续迭代青花郎、红花郎·10、红花郎·15三大单品。对此，汪博炜称，“确立了酱香郎酒新时期的五大战略单品矩阵。”

在此基础上，郎酒进一步确立“酿好酒，存新酒，卖老酒”的品质理念，并严格贯彻“存十卖一”的产销原则，即每年投放市场的销售总量不超过上年贮存总量的十分之一。截至2025年10月重阳下沙，郎酒优质酱酒贮存量已达30万吨，2026年销售投放量严格控制在3万吨以内。

但严控投放并未阻止价格体系的崩塌。受渠道高库存与电商无序竞争双重挤压，青花郎实际成交价长期低于出厂价。

2026年3月，郎酒在全国经销商大会上宣布对青花郎出厂价实施调整，青花郎计划出厂价从900多元/瓶下调至818元/瓶，计划外出厂价调整至909元/瓶。同时，红花郎15从489元降至439元，红花郎10从319元降至240元。

此番调价意在缓解持续已久的青花郎价格倒挂与渠道库存压力，进一步提振渠道信心、修复经销商盈利空间。数据显示，郎酒2025年社会渠道库存有所下降，出货量同比微增，全国经销商伙伴、营销团队共计3500余人。

酱酒年份溢价失效，郎酒千亿目标已渐行渐远

然而，回升的经销商数量与微增的出货量，却未能真正根除渠道端的深层积弊。经销商流失、价格倒挂、厂商信任危机等老问题并未随库存微降而消散，反而在部分区域持续发酵。如今的郎酒，仍面临严峻挑战。

首先，渠道端的信任裂痕仍处于修复阶段，据《酒业家》统计，2025年郎酒经销商流失率超20%。2026年，山东临沂鼎天名品商贸有限公司与郎酒合作近20年，却于年初被下达解除合作的通知。据行业媒体披露，临沂鼎天的积压库存体量达5000万元，2000多万元预付款被扣长达2年未归还。同时，渠道“扁平化”导致市场价格体系混乱，十余家代理商、团购上并存，出现严重价格倒挂。

这一案件并非孤例，价格倒挂的阴影正蔓延至郎酒的全产品线。虽然2026年3月出厂价下调，但当月青花郎和红花郎价格倒挂依然严重。其中青花郎单瓶倒挂一度超200元，红花郎15倒挂约百元。

新消费财研社查询发现，2026年6月11日，53°青花郎在电商平台最低价格单瓶降至587元/瓶，电商零售价与渠道批价之间形成了新的倒挂。另有行业媒体信息显示，今年618大促期间同规格青花郎叠加优惠券的价格一度降至540元。

“以藏定销”的卖十存一战略同样加剧库存“堰塞湖效应”。尽管该策略从供给端严控市场投放，但渠道内积压的老库存尚未消化，新老库存叠加之下，经销商仍面临“货卖不动、资金被占”的双重压力。

年份溢价的消失，也是库存压力的直观的信号。有经销商反映，其手中的2022年份红花郎10，流通报价竟不及更新年份的产品，这就瓦解了酱酒“越陈越值钱”的基本商业逻辑。

如此看来，汪俊林和汪博炜时代的“郎酒考题”，并不在同一维度上。

如果说汪俊林时代的考题，是生死存亡边缘寻求规模跃升的复合挑战；那么时至汪博炜需要回答的则是怎样活得更好、更稳、走得更远。在行业周期与企业内部积弊叠加影响下，郎酒曾定下的千亿目标与市场现实之间的落差仍在扩大。

三年大考将近，郎酒能否在渠道修复与价盘重建之间找到平衡？市场正静待汪博炜打出的下一张牌。