文 | 江雪莹 郭梦琪

雅加达下午三点，室外气温超过30℃。

在甜啦啦门店内堂食区坐满当地的年轻人，几乎人手一杯"清风茉白、馥玉桃香”等系列轻乳茶。来自安徽的奶茶品牌——甜啦啦，通过品牌与产品的“局部适配”，迅速切入东南亚年轻群体的消费需求。在不到三年时间里，甜啦啦在印尼已开业门店近400家。

据了解，不止东南亚，甜啦啦也已经在中亚打开新布局。甜啦啦海外官方账号发了一张社交动态——甜啦啦塔什干门店与比亚迪的巨幅广告牌并肩而立，共同沐浴在午后盛阳下——一个来自蚌埠，一个来自深圳，两个中国品牌以这样的方式在中亚街头相遇。

从雅加达到塔什干再到利雅得，从东南亚到中亚再到中东......对于安徽品牌甜啦啦而言，向外扩张的版图正沿着“新丝路”画出一道发展弧线。

时代的必答题：新茶饮出海的路径分化

国内新茶饮市场已经步入存量竞争阶段，内卷加剧之下，出海已经从企业的“加分项”变成生存发展的“必答题”。

艾媒咨询预测，2028年东南亚现制茶饮市场规模将达到500亿美元，年复合增长率约20%。蛋糕可观，但赛道已经变得拥挤。里斯战略咨询在其《逐梦东南亚——现制饮品出海品类研究报告》中判断，国内的内卷化竞争同样会延续至东南亚市场，随着当地竞争愈加激烈，东南亚现制茶饮行业很快会进入到“创新密度决定生存概率”阶段。

身处同一片出海浪潮，国内头部茶饮品牌走出截然不同的路线：蜜雪冰城以规模扩张抢占全球市场；喜茶锚定海外高端消费圈层，输出品牌调性；霸王茶姬立足文化叙事深耕东南亚。各家打法背后，是不同的资源禀赋与战略取舍。

甜啦啦海外事业部CEO谢观海对此表示：“出海不是比谁门店开得快，每一步先跑通再放大，确保每一个门店都正向盈利，才是解决发展焦虑的根本之道。”拒绝“撒网式”开店，优先验证盈利模型，成为甜啦啦海外业务的核心准则。2023年10月，甜啦啦出海首站落地印尼雅加达，但它并未将全部资源押注东南亚，而是把印尼当作海外业务的第一验证站，待商业模型跑通之后，再将触角延伸至中亚、中东等新兴市场。

印尼试验田：用直营完成市场可行性校验

选择印尼，并非随机押注，而是经过人口、文化、产业配套多重测算之后的决策。印尼拥有2.8亿人口，Z世代占比接近30%，和茶饮核心消费群体高度匹配；当地深厚的华人文化基础，降低了茶饮产品的市场教育成本；同时安徽海外商会网络，也在供应商对接、门店施工配套等方面提供落地支撑。

在落地策略上，甜啦啦没有直接开放加盟快速铺店。2023年10月，品牌在雅加达实现门店规模测试，完整测试选址逻辑、产品适配、定价体系、跨境物流整套商业链路。待直营店盈利模式跑通之后，才启动加盟招商，并在半年内迅速落地33家加盟门店。

截至目前，印尼已开业门店近400家，签约超700家，品牌预估2026年底累计签约门店有望破千。2026年1至7月营业额月均增长13%-18%，扩店增速行业第一，门店总数稳居市场前三。

更关键的信号是，甜啦啦在印尼商场店占比从不足10%提升至30%以上，对于新落地茶饮品牌而言，是市场认可度跃迁的重要标志。

产品层面，甜啦啦保留自身核心产品框架，同时做本土化微调：针对东南亚消费习惯上调整体糖度，推出区域专属轻乳茶，该系列长期稳居销量前三；首创的“桶装茶”系列延续高性价比优势，国内热销的“摇摇杯”系列打造趣味体验。这种“高价值、低价格”的产品定位，依赖的是国内已跑通的供应链：自2015年起，甜啦啦逐步建立从原料采购、包材生产到仓储物流的全产业链闭环，全国集采带来的议价能力可直接复用至海外。

印尼的成功不止是开了多少家店，真正的收获是验证了甜啦啦的出海模式完成了从0到1的商业逻辑闭环，证明了其海外盈利能力。

同一战略下：中亚、中东的两套解法

在印尼模型得到验证之后，甜啦啦在持续深耕东南亚的同时，继续开拓中亚乌兹别克斯坦的塔什干、中东沙特的利雅得等地。截至目前，其海外版图已经覆盖东南亚四国——印尼、菲律宾、柬埔寨、马来西亚，同时进入乌兹别克斯坦、沙特；日本分公司已经设立，门店正在筹建，欧洲、北美、南美也已经完成首轮市场评估。

在甜啦啦海外事业部CEO谢观海看来，“核心守正、局部适配”是品牌海外拓展的底层战略。他们在拓新的过程中也逐步发现区域之间发展机遇与市场需求的异同。

“比如，在中亚，突破口就是物流，我们享受到一带一路国家战略带来的发展红利。”

甜啦啦海外事业部CEO谢观海表示，中吉乌铁路是中吉乌三国共建“一带一路”合作的标志性工程。项目起自中国新疆喀什，经吐尔尕特山口进入吉尔吉斯斯坦，再向西经吉尔吉斯斯坦边境城市贾拉拉巴德，终至乌兹别克斯坦东部城市安集延。该铁路有望在2029年底提前通车。甜啦啦计划在当地建立仓储配送中心，一旦物流打通，原料从新疆出口至乌兹别克斯坦，一周左右即可到店，较海运大幅提速。

“事实上，不仅仅是物流，市场需求的差异同样显著——珍珠奶茶在国内销量占比10%-15%，而作为新茶饮新兴市场的乌兹别克斯坦，这一比例近40%。”

中东的切入点是消费需求。甜啦啦将沙特首店选在利雅得，是精确测算的决策：沙特全面禁酒，咖啡馆是主要的社交场所，新茶饮具备分流这一市场的空间。据沙特统计局（GASTAT）《2024年沙特家庭统计报告》数据显示，沙特约71%的人口年龄在35岁以下，人口结构高度年轻化，消费力强劲。Arab News 2025年多篇报道指出，随着年轻人把冰茶、抹茶等茶饮带入咖啡馆与商场社交场景，茶饮正在分流原本属于阿拉伯咖啡的日常聚会份额。

物流打通供给，需求打开市场。甜啦啦在两条战线上的打法，都是在为下一阶段的扩张铺路。

真正的硬仗：供应链韧性、标准化与扩张的权衡

贯穿这些开拓的，是一套自我约束的扩张哲学：“不要开得多，要存得多。”甜啦啦海外事业部CEO谢观海在麦当劳和沃尔玛履历深刻影响了他的思路——必须同时达成“加盟商盈利、公司盈利、品牌本地认可”三重条件，才算一个市场跑通。两大原则：不轻易进入一个国家，必须充分论证；一旦落地，就打深打透。

但挑战同样存在：慢验证、重直营消耗前期资金，且存在错过窗口期的风险。一旦中亚、中东被验证可行，竞争者很快会涌入。据《中国国际贸易促进委员会》外贸风险提示以及海外行业机构观察——

中亚、中东这类增量市场虽然当前竞争尚未白热化，但营商环境复杂、认证流程繁琐，消费者茶饮教育仍有待培育。蓝海并不等同于确定性收益，早期华人圈层带来的落地便利，无法完全对冲新兴市场固有的经营变数。面对外部市场的多重不确定性，企业自身的运营能力就成为出海能否站稳脚跟的关键。

新茶饮出海，表面比的是门店数量、产品口味，底层拼的是供应链韧性与跨地域标准化能力。

甜啦啦在供应链策略上采用“核心原料国内直发+短保易损耗原料本地采购”模式，90%原料来自中国，10%本地采购，以兼顾产品品质与运营成本。此外，甜啦啦已启动海外深度供应链布局。

“但供应链仅是基础，真正棘手的挑战来自跨文化环境下的标准化运营，”甜啦啦海外事业部CEO谢观海认为：“保证出杯一致性，是连锁现制茶饮最关键的标准。”同一杯奶茶，不同人制作不能有明显偏差，跨国运营进一步放大了人员管理难度。

为应对上述难题，甜啦啦将海外业务拆解为三层运行架构：前端选址运营由品牌做策略和赋能支持、加盟商做前端经营；中端依靠数字化系统落地门店流程、管控出品标准；后端供应链、研发、产品规划由总部主导。

相关研究指出，越是尚未充分开发的市场隐性成本越高，即便单店模型在试点跑通，大规模复制阶段依然可能遭遇突发政策壁垒，海外加盟商的管理难度也远高于国内。拓展新兴市场，机遇与不确定性相伴相生。

新丝路上：皖企品牌出海新样本

跳出茶饮行业，这也是安徽品牌出海的新样本。大众认知中，皖企出海多聚焦高端制造与硬科技；而甜啦啦走出了一条不同的路径——它把茶叶、包装材料等供应链资源随门店一同输出，走向东南亚、中亚、中东，消费品牌出海的同时，也带动了上下游实体产业一同“走出去”。

中国茶饮品牌出海没有标准答案。蜜雪冰城以规模化抢滩，喜茶凭调性立身，霸王茶姬借文化突围，甜啦啦则选择先验证模型、再打深打透新兴市场。不同路径没有绝对优劣，只是基于自身发展的选择。一杯从安徽走出去的奶茶，它的全球化故事，才刚刚开始。