文｜镜相工作室 阮怡玲

编辑｜胡苗

翻开手账，邓佳燕看到自己几个月前写下的9月计划：有一笔账得处理，她负责诺基亚日本区业务的财务工作；日本有公共假期，可以请一个星期年假，带孩子出去玩。

2026年7月31日，是她在诺基亚的Last Day（最后一天）。5月底，她毫无预兆地收到裁员通知。领导在电话里告诉她，这是更高层的决定。那本手账后来被她带回了家，但9月的计划不再需要执行了。

很多人对诺基亚的印象还停留在手机。邓佳燕8年前收到offer时，第一反应也是：“诺基亚不是已经没了吗？”后来她才知道，手机业务早就不是诺基亚的主体。

公司的主营业务是通信网络设备。分布在北京、杭州、上海的这些员工，做的就是这件事。他们参与研发的基站，后来跑在韩国、印度、日本等国家的网络里；他们支持的财务和运营，对应的是全球不同地区的项目。

但这些业务在过去几年里，也逐渐走下坡路。2023年10月，诺基亚启动新一轮全球重组计划，包括大中华区的调整，目标是在2026年底前实现8亿至12亿欧元的成本节约。到2026年，杭州研发中心即将关闭，并裁员1600人。

这不仅是诺基亚一家公司的退场。过去几十年里，一些最早进入中国、曾经代表稳定和体面的外资企业，都在经历同一种重新定位。

三次离开，三次失守

8月底，吕良顺路来到诺基亚通信（原上海诺基亚贝尔）位于金桥的办公楼。他曾在这里工作33年，几个月前刚刚离职。他把车停在附近做保养，趁等待的时间，叫了几个前同事下楼叙旧。

他再次走进办公区，曾经热闹的地方，如今“空空荡荡”。那些承载过中国通信黄金时期的办公室、实验室和会议室，那个曾经的金字招牌“Nokia”，似乎都失去了声音与光彩。

严格来说，他六年前就不是诺基亚正式员工了。2020年8月31日，他与诺基亚结束了劳动合同，拿到了N+3赔偿。第二天，他又以外包员工的身份回到原来的岗位。办公桌没变，同事没变，工作也没变。

吕良成为外包这一年，正是诺基亚在中国5G市场遭遇重大挫折的一年。当年4月，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商启动5G新建无线网主设备集采招标，诺基亚最终没有获得任何份额。

据每日经济新闻报道，一名诺基亚贝尔高层表示，当时诺基亚的报价实际上低于华为、中兴，但中国5G建设对于设备提出了更高要求——更大的发射功率、更快的建设速度，以及更强的本地化适配能力。诺基亚此前更擅长全球统一产品模式，对中国市场的特殊需求准备不足，最终导致招标颗粒无收。

这场失利，成为很多诺基亚员工眼中，中国业务转折的重要节点。

吕良虽然接触不到一线运营商合同，但他所在的硬件支持部门，感受到了订单结构的变化。诺基亚后来合作的更多是百度、字节、阿里这样的行业客户，以及电力行业相关项目。不是没有生意，只是这些项目相对零散，与运营商动辄大规模建设的订单相比，只能算“杯水车薪”。

冲击逐渐传导给公司全体。没有5G新订单，运营商新网络里用的就是别人的设备。原有的4G设备被替换，返修、备件、维保一步步萎缩。吕良所在的业务板块后来被大范围划给外包公司。

今年6月30日，吕良作为小组里年龄最大的员工，被外包公司裁员，双方都很平静，他等待这一天也已经很久了。

吕良在售后体系里，算是比较早感受到市场收缩的人。但潘睿一直觉得，自己所在的位置应该还能撑更久。

他2014年进入诺基亚，2020年开始在杭州研发中心做5G基站平台开发。基站平台连接硬件和上层功能，是无线通信最中间的层。中国5G失标以后，杭州研发的产品依然面向全球，工作并没有立刻减少。潘睿当时的想法是，中国市场少了订单，不等于全球产品不做了。

但让他不安的，是2023年年底的一次会。部门领导把一百多人全部叫到现场。不久前，诺基亚刚刚在北美市场丢掉一笔价值约140亿美元的大单。AT&T（美国国际电话电报公司）决定在Open RAN（开放式无线接入网）网络建设中选择爱立信，诺基亚被排除在外。

这次会议，多少有些复盘失败的意味。领导讲外部环境，也讲诺基亚面临的压力。有两个词让他印象很深：一个是地缘政治，另一个是“康波周期”。

这是潘睿第一次听说“康波周期”这个词。他专门搜索了它的含义，讲的是技术革命、资本扩张与经济波动之间的关系，一轮周期往往持续数十年。许多学者认为，以信息技术和移动互联网为代表的这一轮技术革命，经历三十多年增长后，已经进入红利减弱、增长放缓的阶段。

诺基亚是这轮周期受益者，而如今，周期红利减退了。

2024年春节后，他和其他同事一起收到了一百多人的5G基站平台部门全部裁撤的通知。一个多月之后，第一批约30%的员工离开，他就在其中；到8月，全部的人都走了。

裁员前，他们部门还准备开始研究新的CPU芯片手册，根据芯片特性做下一代产品开发，但这些工作都被叫停，转交给芬兰、法国等其他研发中心。

潘睿和同事们曾想撑过5G这一段低谷，等到6G起来，可能迎来转机。但他们没有等来。“一个团队如果不再负责下一代产品，就意味着这个团队已经没有下一代了。”潘睿后来这样理解。

宣布裁员后，部门最后组织了一次团建，一百多人去了莫干山。以前团建讨论的是去哪吃、怎么玩，那次一路上聊的都是下一份工作去哪里。最大的部门领导没有出现。潘睿在心里猜，他可能也不知道该怎么面对这一百多个人。

到了2026年，诺基亚的局部业务、人员调整，已经扩大到了整个中国区域。

在北京的邓佳燕，做诺基亚日本区项目的财务，跟中国本地业务关联不大。日本市场一直稳定，她又会日语。去年年底，老板还专门统计过每个人会什么语言，告诉她，印度那边很少有人会日语，她的工作应该比较安全。此前，一些同事的工作已经由印度员工接手。

但2026年5月底，裁员通知还是来了。她的第一反应是：“是我个人的问题吗？”领导说，不是。她又问：“是我们小组的工作出了问题？比如客户不满意？”领导回答，完全不是。最后，对方只告诉她：“这是更高层的决定。”

她2018年进公司，本身就是一轮迁移的结果。当时日本人工成本太高，诺基亚把日本项目的财务工作转到中国北京，招了一批会日语的人。她是其中之一。

八年过去，同样的迁移又开始了，这次是从北京到印度。接手她工作的是两个印度同事，其中一个刚刚入职，连一些基础系统和缩写都还不熟悉。正常该有三个月的交接，被压缩成两周。她还没走，就已经知道，自己原来的工作被拆开了：一部分去印度，一部分因为语言和本地沟通问题，又回到日本。

她从进诺基亚开始，一直有记手帐的习惯，记了满满8本：哪个月做过哪个项目、每次回款的日期、哪一天和谁一起做review（评估）……这些手账她一直没舍得扔，放在办公室的抽屉里，偶尔翻开，都是回忆。

2026年7月31日，是邓佳燕在诺基亚的Last Day（最后一天），只有2026年的手账被她带回了家。

财报数据显示，诺基亚大中华区员工数量持续减少，2020年年度报告，该地区仍有约13700名员工，到2025年，这一数字下降至7260人，仅2025年一年，就减少了1429人。

谁吞下了诺基亚的中国份额

诺基亚的通信业务在中国，也曾经有过一段相当风光的时期。

2015年4月，诺基亚宣布以156亿欧元收购阿尔卡特朗讯，阿尔卡特朗讯控股的上海贝尔进入诺基亚体系。吕良是贝尔的老员工，也随之变成了诺基亚的员工。

到2017年，上海诺基亚贝尔在国内一度拥有六个研发中心，仅吕良知道的研发人员就超过一万人。杭州、成都、北京、青岛等地，都有规模不小的研发基地。

但慢慢地，中国通信设备市场的竞争格局发生变化。华为、中兴崛起，诺基亚上海贝尔没能在竞争里继续占据优势。

现在复盘起来，受访者们对诺基亚的逐年失利并不感到意外，甚至曾经引以为豪的东西，都变相成为了诺基亚“水土不服”的因素。

潘睿对诺基亚印象最深的一句话是：“I own quality”（质量我做主），他的理解是：诺基亚愿意在大量用户看不见的地方付成本。

比如研发人员看起来只是改了一行代码，但为它写出的测试代码可能有几百行，随后还要经历自测、模块测试、集成测试等一层层验证，需要耗费数天，调动数名工程师。

这套在欧洲运转成熟的规则，进入中国市场以后，也带来了另一种问题。

2018年前后，随着诺基亚进一步整合上海贝尔，吕良越来越明显地感受到两种公司文化的碰撞。与中国市场所要求的“快”和“狠”相比，诺基亚更看重“细”和“准”，最后的结果往往就是慢。

“原来我觉得贝尔自己的流程够繁琐了，但诺基亚的流程比我们还要繁琐。”吕良说。总部在北欧，很多事情需要一层层往上汇报、审批，“最后整个公司的反应速度，慢到有时候让人很难想象。”

但在中国通信设备市场，它遇到的恰恰是一家愿意“不计成本”争夺客户的竞争对手——华为。

21世纪初及此后二十年间，华为在一线市场上的投入，给吕良留下了极深的印象。他长期在一个北方省份做售前支持，当地运营商设备一旦出现问题，往往会同时把几家厂商叫到现场。“如果贝尔去一个人，华为可能去一百个人。”这是夸张的说法，但华为的投入可见一斑。华为在该省某市的分支机构，鼎盛时期的办公面积大约是上海贝尔的四倍。

价格战同样激烈。吕良记得，在一些项目上，“我报价100，他报99；我报99，他可能报90。”最极端的时候，甚至会出现近乎免费提供设备、只为了让客户替换竞争对手设备的情况。对于那个阶段的华为来说，先进入市场、拿下客户，比单个项目立刻赚钱更重要。

设备也被提前推到距离客户最近的地方。通信设备签约以后，正常流程通常是付款、审批、排产、发货，一层层往下走。但华为会直接把设备前置到市火车站附近的仓库。极端情况下，今天合同落地，第二天设备就能进机房。出了硬件故障，自己的现场人员还在逐级汇报、寻找究竟应该由哪个团队负责，对方的软件研发人员可能已经到了现场，补丁甚至已经上线。

“这个速度，谁能跟它竞争？”吕良说。

在员工们的理解里，诺基亚后来在中国市场输得越来越彻底，技术并不是唯一原因。更难改变的是一整套组织方式。诺基亚相信流程能够降低风险、保证质量；华为则在快速扩张时期，把更多人、更大库存、更强技术能力直接放到一线，解决眼前的客户问题。

这种矛盾，并不只发生在诺基亚。

邓佳燕此前在惠普工作，后来又进入诺基亚。在两家公司，她都见过类似的场景：外国管理层审查中国业务时，会不断追问，中国市场明明收入很高，为什么成本也这么高？为什么订单很多，却赚不到足够的利润？

原因其实不难理解。竞争对手把价格压得非常低，你要么跟着降，要么就拿不到订单。

因此，总部对中国市场的想法也变了：如果我在这里订单很多、收入很高，最后不赚钱，那我为什么还要投入这么多？当利润长期上不去，“大市场”这件事，对跨国公司的吸引力就会下降。

与此同时，地缘政治也开始重新划分全球通信设备市场，诺基亚在中国能拿到的份额越来越少。

另一个变化则发生在整个通信行业。

在今年最新的二季度财报电话会上，诺基亚CEOJustin Hotard说，最大的云服务商如今一个季度的资本开支，已经能够超过大型电信公司一年的投入。对于诺基亚这样一家长期依靠运营商订单生存的通信设备商来说，新的增长市场可能已经不再是建设更多传统基站，而是帮助AI数据中心彼此连接。

2015年，诺基亚买下以固网、光通讯等有线业务为主的阿尔卡特朗讯，很多普通员工曾经“看不懂”：“那个时候我们很多人会觉得，无线肯定比有线先进”，潘睿说。万物互联、IoT、5G是当时最热门的概念，在很多工程师的直觉里，未来似乎一定属于无线，而有线业务已经存在几十年，看起来是一个有点“夕阳”的行业。

直到离开诺基亚以后，他才重新理解了这笔收购，AI时代来临后，光通信代表的800G、1.6T乃至更高速率的连接能力变得越来越重要。

2024年，诺基亚又斥资23亿美元收购美国光网络设备厂商Infinera，补强了长距离、高速光传输能力。2025年，诺基亚网络基础设施部门营收继续增长，其中光网络业务全年增长19%，AI和云客户已经占到这一部门销售额的14%。2026年第二季度，光网络业务保持20%的增长，来自AI与云计算客户的订单销售额同比增长超过一倍，是财报数据的第一重点。

但新的曲线，已经很难在中国发展了。

一点点空掉

市场的收缩，不会第二天就变成裁员通知。它先改变的是组织，然后才是人。

最先被削减的是外围。

过去，为了保证客户响应速度，跟上竞争对手，上海贝尔也在很多省份都设置前置仓，备件提前放在当地。一旦设备出现故障，工程师可以直接调货。后来，随着成本控制加剧，有的库存减半，有的省份直接撤仓，出了问题再从邻近省份调货。

全国过去三十多个分支机构，也一点点被关掉。据吕良观察，许多省份的分公司后来甚至没有固定办公室，员工有需要就去共享办公空间，没有需要就在家办公。

备件、仓储、分支机构，这些过去用来和华为拼速度的东西，慢慢被当成成本削掉了。

下一步，是被认为“冗余”的岗位。

从2020开始，吕良感觉到，身边的外包员工越来越多。等到他离开时，组里只剩下4名正式员工，主要负责管理和少数关键岗位，真正承担大量日常工作的，是二十多名外包员工。在一条完整业务链里，甚至可能同时存在六七家不同外包公司的员工。

大家坐在同一个办公室，做着过去属于同一家公司的事情，劳动关系却已经分散到了不同公司。

成为外包后，吕良感受到的变化很具体：工资砍掉一半，从弹性工作制变成每天上午9点、下午5点考勤打卡；出差前需要提交预算、审批报销，曾经可以直接使用的诺基亚差旅系统不再属于他；与财务相关的工作，也全部从他的职责中剥离。

更重要的是归属感。吕良在正式员工时期，如果领导要求下午4点半以前交一个数字，发现时间不够，吕良哪怕多做二三十分钟，也会很自然地把事情完成。变成外包以后，4点半要交的东西做不完，他会直接说第二天再交。“因为我觉得，这个公司已经不是我的公司了。”

除了外包，正式岗位也开始从中国迁往其他国家或地区。如邓佳燕所在的小组一共有13个人，被裁撤后，接手他们工作的，是印度团队。

她认为，从人力效率的角度看，这并不一定是最优解。但对于诺基亚而言，在中国市场持续收缩的背景下，这已经成为更优先的选择。

到2025年，组织层面的收缩又走到了更深一步。

2025年12月，诺基亚斥资约41亿元人民币，从中方合资伙伴中国华信手中收购诺基亚上海贝尔剩余约50%的股权，将其变为全资子公司。2026年7月23日发布的二季度财报中，诺基亚提及计划3.5亿欧元用于中国业务重组，包括裁员补偿、办公场所租赁终止，以及诺基亚上海贝尔进一步整合。

降本、提效、重新配置资源……过去，诺基亚曾经是一个需要在中国设研发中心、建分支机构、放库存、养正式员工的市场；后来，越来越多岗位开始可以被迁移、被替代、被外包，也可以被重新定价。

吕良的等待结束了，邓佳燕的工作迁移了，潘睿的部门消失了。

他们曾经工作过的那个诺基亚，已经不在了。

稳定，曾经是另一种样子

上个世纪90年代，吕良有一次在杭州吃夜宵，路边一块灯光招牌，写着“阿里巴巴”。朋友说：“这个公司不能去，民营企业，说倒闭就倒闭了。”

那时他们觉得，上海贝尔、诺基亚这种大型合资、外资企业，才是最稳定、最值得去的地方。2000年前后，吕良在川渝地区做业务，当时有分公司的同事开玩笑说，一千万元以下的合同甚至“没有资格”摆在桌上，因为桌面早就堆满了，只能往地上放。

这个说法当然带着夸张，但足以说明那个年代这类企业在市场上的受欢迎程度。

潘睿也曾经想过离开诺基亚。

2018年，互联网加速发展时期，他拿到过大厂的offer；2019年，又通过了另一家通信公司的面试，其开出的工资比诺基亚高约50%，再加上多出四五个月的年终奖，全年收入接近诺基亚的两倍。

潘睿最后因为个人原因没有离开。但回想那次错过，他不觉得可惜。他在杭州工作多年，最喜欢诺基亚的一点就是“不卷”：没有末位淘汰，不会因为季度业绩下降就把压力直接压到研发人员身上，员工可以正常休假，也允许在工作时间学习和培训。

潘睿还记得，自己第一次独立和外国同事用英语交流时。一位雅典的同事突然单独拉了一个会，会议里只有他们两个人。潘睿硬着头皮上，说得磕磕绊绊，语法也未必对，但他很快发现，对方根本不在意这些。对方没听懂，就让他再说一遍；自己没听懂，也可以让对方重新解释。

再往后，他合作过的同事遍布芬兰、印度、菲律宾、罗马尼亚、波兰等地，他发现“大家只是用英语完成工作，并不是来考试的。”

2020年他想从非核心技术部门转到基站研发，原来的领导不但没有阻拦，还主动向新团队介绍他的经历。“他不是觉得你走了我少一个人，反而是希望我转岗成功。”

潘睿和邓佳燕都想过，自己是不是可以“在这里一直干下去”。这种稳定感，不只来自工资和福利，更来自一种可以预期的长期关系。潘睿说，即使犯了错，也没人急着追究个人责任，而是先讨论“为什么流程没有拦住这个错误”。

工作的边界大体清楚，犯错有制度兜底，一个人可以慢慢成长。这是一种相当舒服的稳定感。

家里人经常说邓佳燕在外企待得太久，已经惯出了“一身毛病”。

比如请假。在惠普和诺基亚，只需要在系统里提交年假，不需要告诉老板自己要去哪里，也不需要解释为什么休假。请病假也是如此，生了什么病，是自己的隐私。“外企的休假申请更像一种通知。”她说。

她以前短暂在国内银行工作过。那时她以客户经理身份入职，因为不想承担销售业绩压力，希望转做柜台，主任直接告诉她：“你想干就干，不想干就滚蛋。你不想干，有的是人想干。”这句话她记了很多年。

诺基亚代表着另一套逻辑。即使是财务最忙的结账和年结阶段，邓佳燕也没有经历过让她完全无法接受的工作强度。中国员工有时会觉得，假期里偶尔打开电脑看一眼没什么；欧洲同事却可能会反问：“为什么我要打开电脑？”

“感觉以后都很难再碰到这样的公司了。”邓佳燕说。

邓佳燕的同事们，大多数都比她大一轮，四五十岁的比比皆是，一位同事在公司待了30年。她的领导是60年代出生的，接近退休年纪了，还曾计划申请退休返聘，只是最后没能通过。有人从年轻做到中年，也有人真的在这里干到退休。

但过去几年，这种稳定一点点失效了。

离职后，吕良已经接近退休，而潘睿和邓佳燕都选择进入了体制内工作。那本被邓佳燕从诺基亚带回家的2026年手账，也开始记录新的生活：哪一天入职，哪一天体检，哪一天交材料。

只是，他们时不时还会想起在诺基亚的时刻。潘睿离开以后，仍然会关注诺基亚的新闻。公司股价上涨，他会去研究原因；光通信重新成为热门，他也会重新理解当初那些自己没有看懂的业务。看到公司找到新的增长方向，他甚至会替它高兴。

他们失去的不只是工作，而是一整套曾让他们相信可以长期生活的秩序；诺基亚留下的不只是一个品牌，也是“诺基亚人”对一家公司、一种工作方式，乃至一个时期的记忆。

（文中人物均为化名）