文｜消费解码 凯文 

编辑｜加豪 

一条瑜伽裤凭什么卖100美元？

Lululemon用了二十年回答这个问题：紧身Leggings、技术面料、瑜伽社区、高收入女性身份。它不只是卖裤子，而是重新定义了一种生活方式。

但2026财年第二季度，这个答案开始失效了。

本季度，Lululemon标志性的紧身Leggings销售大约下降20%。与此同时，消费者正在转向更宽松的裤型，Alo Yoga、Vuori等新品牌也持续抢走份额。公司已经开始增加wide-leg、jogger等"away-from-body"产品，希望追上审美变化。

这个矛盾比“美国消费者不买贵衣服了”高级得多。

现在最麻烦的不是消费者突然舍不得100美元。

而是消费者依然愿意花100多美元，只是越来越可能去买Alo、Vuori，或者干脆买另一种裤型。

更讽刺的是，Lululemon最惨的一季，偏偏交出了一张毛利率上涨的成绩单。

营收24.16亿美元，同比下降4%；全球可比销售下降9%，美洲市场更是暴跌12%。财报公布后，股价单日大跌约17%。但毛利率呢？60.5%，同比还提高了2个百分点。

问题是，涨上去的不是瑜伽裤，是一笔1.345亿美元的关税退款。

这笔一次性收入直接给毛利率贡献了560个基点。剔除后，Lululemon本季度真实毛利率约54.9%，相比去年同期的58.5%反而低了约3.6个百分点。连每股收益2.92美元里，也有0.86美元来自这笔退款及相关利息。

财务数字暂时被一次性收益托住，真实经营压力其实比表面更重。

Lululemon的问题不是贵，而是消费者开始不再觉得只有Lululemon值得这么贵。

01 最漂亮的毛利率，藏着最难看的生意

先看数字表面。

2026财年第二季度，Lululemon营收24.16亿美元，同比下降4%；全球可比销售下降9%，其中美洲收入下降8%、可比销售更是暴跌12%。公司把全年收入预期下调至103.5亿—105亿美元，意味着全年可能下降5%—7%；第三季度甚至预计收入同比下降10%—11%。

但毛利率60.5%，同比提高了2个百分点。

乍看产品依然非常赚钱。

但把数字往下拆一层，画风就变了。

这60.5%里包含1.345亿美元关税退款，这一项直接给毛利率贡献了560个基点。也就是说，剔除这笔一次性退款，粗略看本季度基础毛利率约54.9%，相比去年58.5%反而低约3.6个百分点。每股收益2.92美元里，也有0.86美元来自这笔退款及相关利息。

一个更隐蔽的压力在销售费用。

销售、一般和行政费用（SG&A）已经从去年同期占收入的37.7%升到41.7%。公司一边卖得更少，一边还得继续增加产品、营销和经营投入。

这个比例意味着什么？

如果把SG&A换算成绝对金额，本季度约10.08亿美元，去年同期约9.48亿美元。也就是说，即使营收下降了4%，销售费用反而还涨了约6000万美元。

这笔钱主要花在哪？新产品开发、门店运营、品牌营销、以及试图追上市场审美变化的各种投入。

但问题是，花得越多，卖得反而越少。

这说明Lululemon现在不是卖得好所以赚得多，而是卖得少但花得多，只能靠一次性收益撑住财报。

财务数字暂时被托住，真实经营压力其实比表面更重。

02 Leggings不再代表潮流

本季度，Lululemon标志性的紧身Leggings销售大约下降20%。

这个数字比总营收下降4%更值得警惕。

因为Leggings不只是一个产品类别，它是Lululemon过去二十年最核心的品牌符号。

2000年代，Lululemon把紧身瑜伽裤从功能服饰做成了日常制服。它不只是卖裤子，而是重新定义了一种生活方式：瑜伽、健康、社区、高收入女性身份。

但今天，消费者开始喜欢宽松、叠穿、休闲化的裤型。

一个品牌最舒服的时候，是流行趋势刚好长得像自己的经典款；最危险的时候，是经典款突然开始像上一代人的衣柜。

Lululemon以前定义趋势，现在越来越像在追趋势。

Alo和Vuori不一定技术更强，但它们重新包装了今天的高级运动生活方式。

Alo Yoga主打Los Angeles审美，宽松、叠穿、休闲化。配合社交媒体上的明星和KOL种草，成功把「运动+时尚」这个概念从瑜伽馆搬到了咖啡厅和街头。Vuori则把高端运动服饰推向男性市场，用柔软面料和多场景设计打破了Lululemon以女性为主的定位边界。

消费者依然愿意为高端运动服饰付费，只是Lululemon不再是唯一选择。

更关键的是，这些品牌没有Lululemon背负的“瑜伽裤 = 紧身”这个历史包袱。它们可以更灵活地跟随审美变化，而Lululemon每次调整产品线，都像在跟自己的品牌基因较劲。

这比价格战更致命。

因为如果Lululemon靠降价恢复销量，反而会破坏它最宝贵的品牌溢价。

真正困难的是重新回答：2026年的消费者凭什么还要为Lululemon多付这几十美元？

03 国际化也暂时救不了它

表面上，国际收入仍增长4%。

但国际可比销售已经下降3%。也就是说，增长更多依赖新增门店，而不是老店卖得更好。公司本季度又净开9家门店，总数达到825家。

开更多店和让每家店卖得更多，是两种完全不同的增长。

Lululemon过去可以把北美成功公式复制到全球：紧身Leggings+ 社区 + 大使体系 + 高端定位。

现在的问题是，北美公式自己先失灵了。

中国市场遭遇营销争议，最新季度收入出现压力。此前因产品宣传问题引发舆论反弹，品牌形象受损，本地化策略也暴露出对中国消费者理解不足的短板。

欧洲和其他国际市场虽然还在增长，但单店表现已经开始承压。可比销售-3%意味着即使开了新店，老店的吸引力也在下降。

更根本的问题是：Lululemon在北美建立的那套「社区 + 生活方式 + 高端身份」体系，很难在短时间内在海外复制。社区文化需要时间沉淀，大使体系需要本地化运营，高端定位需要品牌溢价被当地消费者认可。

当北美这个最成熟、最稳定的基本盘都开始动摇时，国际市场很难独立撑起整个公司的增长预期。

开店可以暂时撑住营收数字，但如果产品本身失去了“值得这么贵”的理由，开得越多，风险越大。

04 新CEO最难回答的问题：2026年凭什么还是你？

Nike老将 Heidi O'Neill即将接棒CEO。

她要解决的不是简单降价。

Lululemon如果靠降价恢复销量，反而会破坏它最宝贵的品牌溢价。

真正困难的是重新回答：2026年的消费者凭什么还要为Lululemon多付这几十美元？

是面料？Lululemon的Nulu、Everlux等技术面料确实有优势，但Alo、Vuori也在快速追赶，材料壁垒正在被拉平。

是设计？紧身Leggings曾经是Lululemon的标志，但现在消费者想要的是宽松、多场景、可叠穿的产品。经典款反而成了包袱。

是社区？Lululemon曾经通过瑜伽课、跑步俱乐部、大使体系建立了强大的社群连接。但今天的年轻消费者更习惯在社交媒体上找到归属感，线下社区的黏性正在被稀释。

是身份？穿Lululemon曾经代表「高收入+热爱运动+追求生活品质」。但当Alo、Vuori、甚至Athleta都在抢占同一个身份标签时，Lululemon的独特性就被削弱了。

如果这些问题答不出来，营销花得越多，反而越说明品牌本身拉不动消费者。

O'Neill面临的挑战，本质上是要重新定义Lululemon在2026年的存在理由。这比修复一季度财报难得多。

Lululemon曾经最厉害的地方，是让一条瑜伽裤不需要解释为什么值100美元。

今天，它开始需要重新解释了。

高端品牌真正危险的时刻，从来不是消费者嫌你贵，而是消费者开始问：凭什么是你？