文｜食安时代

调味品赛道的竞争早已经不局限于国内市场，头部企业想要突破增长瓶颈、打开新的增长空间，出海布局成为绕不开的战略选择，但自行铺网打磨渠道需要耗费大量时间与人力，相对来说并购算是“捷径”。

海天味业此次完成对香港百年食品品牌淘大100%股权收购，被视作国产调味品从产品外销迈向全球化深耕的标志性一步，但这种模式背后的品牌文化融合、原有团队调整、供应链协同等环节都存在风险。

海天味业收购香港百年调味品牌，产业协同互补性强

9月10日，海天味业通过海外平台海天国际投资完成对香港调味品牌淘大（Amoy Food Limited）100%股权收购，双方的结合并非简单的资本并购而是一次从技术到市场、从生产到品牌的双向赋能。

据查询，淘大创立于1908年，百年间以“港式制造”的精细标准享誉国际，其工艺曾在1911年德国柏林国际博览会和1915年巴拿马国际食品博览会上摘得奖项，在香港可谓是家喻户晓；海天味业官方资料显示，品牌传承逾400年并宣称“始终恪守精选原料、天然酿晒等古法，将对品质与风味的追求融入每一道工序”，双方对传统酿造技艺的传承和品质标准的追求高度契合，为后续整合打下了文化层面的基础。

从业务布局来看，前者依托多年的海外经营产品远销五大洲、覆盖40多个国家，在美国设有子公司，在欧洲、东南亚等地拥有成熟的分销网络和办事处，且这些市场拥有稳定的渠道资源与本土用户认知；后者作为国内调味品行业的龙头企业，坐拥规模化的生产制造体系、成熟的供应链管控能力以及覆盖全国的线下动销渠道，但此前海外收入占比不足5%且以东南亚为主，在欧美市场存在感较低。

此次收购完成后，前者或许可以借助后者强大的供应链生产能力，降低自身产品的生产成本，进一步放大利润空间；后者则可以依托前者的现有网络，更快切入海外本土主流消费市场，推进自身全球化布局的落地。

除了核心的调味品业务前者还布局了速冻点心赛道，这一差异化的产品线也能帮助后者丰富出海的产品矩阵，给海外消费者带来更丰富的中式食品选择，进一步打开中国调味品与食品的海外增长空间。对于想要真正走出去的海天而言这次收购拿到的不只是一个百年品牌，更是一张切入海外市场的成熟入场券。

国内市场进入存量博弈，全球化从可选项变为必答题

此次收购是海天全球化进程的关键落子更为观察整个调味品行业的走向提供了重要窗口，国内调味品市场这两年增速明显放缓，相关数据显示，中国调味品市场规模将从2025年的约5113亿元提升至2030年的约6897亿元，复合增速约6.2%，总量增长明显放缓。

2026年上半年28家调味品上市企业合计实现营业收入848.47亿元，同比增长5.10%，合计归母净利润90.58亿元同比下滑22.39%，这也能看出行业总量增长放缓已成定局。

在这样的大环境下出海似乎成为调味品企业的必答题，海天味业于2025年6月完成H股上市后净募集资金95.43亿元，其中9.09亿元专项用于全球品牌、销售渠道和海外供应链建设，在此前举办的2025年度业绩说明会上也明确表示2025年公司海外生产基地已同步落地。

中炬高新也已经在组织架构层面完成出海战略布局，2026年成立海外事业部，产品已进入东南亚、中亚、南美洲、北美洲、大洋洲等市场，并明确提出2026年核心战略是集中资源聚焦重点市场，稳步提升海外业务对营收增长的贡献。

但目前来看中国调味品企业的出海仍处在起步阶段，海外收入对各企业总营收的贡献仍然有限，比如某品牌今年上半年海外收入占比约4.9%，按照总营收161.46亿元倒推海外收入不到8亿元；某品牌今年第一季度欧洲市场销量同比增长2倍，但和国际调味品巨头海外收入占比相比依然有较明显差距。

这主要是因为本土调味品企业的海外市场布局大多集中在华人聚集区，数据显示，目前全球海外华人总数已经达到6000万，这是国内调味品开拓海外市场的重要支撑，但相较于全海外市场的总人口体量这一基数仍然较小，若仅仅围绕华人消费群体做文章，很难真正撑起企业长期的海外增长目标，也难以突破小圈子的发展瓶颈。

自建渠道周期太长，并购成熟品牌是时间杠杆

对于调味品企业而言自然是了解自身在出海过程中的不足之处，但海外市场的消费习惯、渠道规则、品牌认知都和国内有较大差异，从零开始搭建本土化的分销网络、培养用户认知，不仅需要投入大量的人力与资金，还需要花数年甚至数十年的时间磨合培育，对于急于打开增长空间的头部企业来说等待周期太长。

日本行业龙头之一龟甲万2025财年海外收入占比77%，贡献了88%的营业利润，北美单一市场就超过一半，虽然当下业绩亮眼但走到如今并不容易，从早期进入北美市场到逐步站稳主流地位前后花了近半个世纪，从1957年到1967年用十年在北美做市场培育、973年在威斯康星建起海外工厂，此后一路铺到8家海外制造厂。

而通过并购已经完成本土化布局的成熟品牌，相当于直接接过对方已经打磨成型的渠道网络、用户基础和品牌认可度，能够帮助收购方在短时间内完成本土化布局，省去了从零开始培育市场的时间成本，也就是用资本撬动了时间杠杆，

此前就已经有国内消费品牌通过并购海外本土品牌快速切入当地市场的成功案例，比如1999年雀巢收购国内鸡精品牌太太乐80%股权，2016年完成全资收购，2011年雀巢以17亿美元收购徐福记60%股权，雀巢2024年财报显示仅糖果业务一项即占大中华区销售额的16.1%，而太太乐作为雀巢在华较大的调味品平台同样贡献显著

海天收购淘大也是复制了这一逻辑，淘大本身已经在欧美等海外主流市场经营多年，拥有稳定的消费群体和渠道资源，海天只需要完成内部整合，就可以借助淘大的基础快速推进自身品牌的全球化布局，效率远高于自己从零开始铺设渠道。

双品牌并行的双刃剑，协同空间与整合风险并存

对于此次收购官方口径是双品牌并行、淘大独立运营，海天开放研发供应链，双方联合做区域新品，这样的优势在于既能够保留淘大原本在海外市场积累的本土品牌认知，避免因品牌整合引发原有消费者的反感，也能够让海天借助淘大的渠道逐步渗透，较大程度降低出海初期的市场阻力。

但双品牌运营也对海天的整合能力提出了不小考验，淘大拥有独立品牌文化，以及稳定的运营团队，如何在保持品牌独立性的同时推进供应链、渠道端的协同是海天需要解决的重要问题，如果过度干预淘大的日常运营很可能会消磨掉原有团队的积极性，甚至让淘大积累百年的品牌特色流失；但如果完全放手不做整合又难以发挥双方的协同效应，难以实现1+12的增长效果。

除了品牌理念层面的磨合，内部团队调整与供应链整合也是绕不开的考验，淘大历经多次股权变更，原有团队的管理风格、运营思路与海天体系存在差异，如何在保障团队稳定性的前提下完成管理体系的对接是对海天协调能力的考验。

在供应链层面，虽然海天的规模化生产能力可以帮助淘大压缩成本但不同市场对产品品质、规格的要求存在区别，在统一管控成本的同时适配不同区域的本土化需求同样需要精细的平衡。

这类跨区域品牌并购的整合难题在快消行业并不少见，比如西王食品收购加拿大运动营养品牌Iovate试图借此开辟第二增长曲线，但双方在品牌运营逻辑上存在根本差异，且未能建立起适配运动营养赛道的品牌管理能力，业绩持续下滑；日本品牌味之素2006年收购淘大之后寄望依托其海外网络，做大亚洲酱料与冷冻食品业务，但后续业务整合不及预期，增长目标落空，导致承受了巨额的资产缩水。

这些前车之鉴也提醒着并购拿到入场券只是第一步，后续整合的每一步都决定着这场全球化落子的成败。

多次换东家，市场份额缩减卖方本身存在一定挑战

虽然被收购方拥有百年品牌和海外渠道，但其自身的发展轨迹并非一帆风顺，1971年之前依托家族化经营、先发市场优势，尚能维持多元业务运转，但随着行业竞争加剧、专业化运营升级，品牌缺乏聚焦、业务内耗严重等问题逐渐暴露，自此开启长达五十余年的资本漂泊之路。

1972年至2019年历经六轮完整股权更迭，覆盖财务财团、地产资本、海外食品巨头、私募机构等主流资本类型，早期森那美、恒隆、Pillsbury三任东家主营业务与食品制造业相差甚远，导致企业长期缺乏稳定发展战略，持续错失行业发展窗口期；后期达能、味之素虽然调味品关联度更高，但前者后期战略调整后对企业的资源投入持续收缩，后者则没有做出本土化调整导致用户流失。

多次易主意味着企业的品牌定位、市场策略和管理团队在不同阶段经历了反复调整，缺乏一个长期稳定的战略方向来指导发展，这也导致企业在内地市场份额早已远不如早期，这一历史包袱给海天提出问题，被收购品牌的增长瓶颈是暂时经营问题，还是品牌本身结构性问题，如果是品牌老化、产品创新不足或渠道管理落后等结构性问题，则需要从根本上重塑增长逻辑，而这难度远高于运营新品牌。

随着越来越多调味品企业出海上述品牌的竞争力或将被逐渐瓦解，比如某品牌味业以清洁标签为差异化切入点，2026年第一季度欧洲市场销量同比增长2倍；某品牌产品覆盖超100个国家，北美华人市场渗透率长期领先，还在印尼投建大型生产基地等，未来要在这样一个竞争日益激烈的市场中重获增长动力，需要的不仅是海天的供应链赋能更是清晰的产品定位和有效的市场策略。

从产品输出到文化扎根，是全球化竞争的深层命题

调味品出海不只是产品出现在国外货架上，更是要让中国调味文化融入当地消费者的日常饮食选择，虽然中餐馆在全球市场中已经拥有相当高的普及度，数据显示，截至2025年末，全球中餐市场规模突破3900亿美元，约200家国内餐饮品牌在海外开店70多万家，但很多海外本土消费者喜爱中餐风味却很少主动购买中式调味品在家制作。

这也就导致国内调味品企业在海外市场的增长天花板清晰可见，想要撬动更广阔的大众消费市场或许需要在场景上下功夫。比如新一代川味辣酱品牌Fly By Jing在坚持使用二荆条、汉源贡椒等四川本地原料，小批量工艺熬制，但在场景上不引导海外用户学习做川菜，而是强调与海外消费者的日常饮食场景做结合，比如早上抹牛油果吐司提味，中午拌沙拉替代油醋汁，晚上煎鸡胸或烤牛排时作为腌料和蘸酱，甚至可以蘸胡萝卜和芹菜条作为健康零食等。

文化扎根还需要品牌价值的输出与本土文化语境的适配传播，比如一些中式调味品品牌会着重对外讲百年古法、非遗技艺这类故事，对海外本土消费者来说这类概念既遥远又陌生，很难建立品牌共鸣，不如直接讲零添加、风味百搭等这类贴近当地需求的卖点，更容易获得认可。

本土化的生产布局也是文化扎根的重要支撑，除了能够压缩物流、关税等环节成本，更能快速响应当地市场的口味偏好，及时推出适配本土消费者习惯的创新产品。但从产品输出到文化扎根不是一朝一夕就能完成的转变，而是一个需要长期投入、逐步渗透的过程。

巨头竞合时代已经拉开帷幕

将视线拉长，海天收购淘大并非孤立事件而是2026年调味品行业密集资本动作中的一环，2月中炬高新与四川味滋美签约，将触角伸向了川味复合调味料；3月味好美与联合利华达成交易，以“157亿美元现金+股权”的方式收购联合利华全球食品业务（不含印度）；6月天味食品拟以4.22亿元收购湖南剁椒头部企业坛坛香食品60%股权。

这些密集的资本动作或许表明，全球调味品行业正从各自为战进入巨头竞合的新阶段，在这个新阶段中头部企业之间、头部与区域老字号之间、上下游企业之间，通过战略联盟、产业并购、跨界合作等方式进行深度资源整合，共同构建更具韧性的全球化产业布局，也让原本分散的市场资源得到更高效的配置，这种双向的资本流动与资源整合，正在重塑全球调味品行业的竞争格局。

巨头竞合也带来了新的行业规则，过去企业竞争更多聚焦于国内市场的渠道争夺、价格博弈，而在全球化的竞合格局下竞争的核心转向了品牌力、供应链效率和本土化运营能力的比拼，那些能够在全球范围内整合研发、生产、渠道资源，同时兼顾本土消费需求的企业，才能在这场新的竞争中占据主动。

对于国内调味品企业而言，这场巨头间的竞合不仅是拓展增长空间的机遇，更是驱动自身升级的动力，可以预见，未来会有更多国内头部调味品企业跟进海外并购的步伐，也会有更多全球巨头加码中国市场，这种互相渗透、互相竞逐的格局，将推动全球调味品行业进入全新的发展纪元。

行业思考：国内市场增速放缓，出海从可选项变为必答题，但自建渠道周期漫长，并购成熟品牌成为用资本换取时间的捷径，淘大的百年品牌资产与海外分销网络与海天的供应链能力和生产规模形成互补，但双品牌并行面临不少风险，更深层的命题在于调味品全球化不只是把酱油摆上海外货架，而是让中国调味文化真正融入当地消费者的日常烹饪。