文｜C2CC新传媒

中国美妆正在加速品牌矩阵扩张！

近日，上美股份与韩国再生医学企业PharmaResearch签署战略合作备忘录，聚焦丽驻兰化妆品在中国市场开展深度拓展与全链路本土化运营。

8月，上美动作频频，不仅拿下死海疗愈护肤品牌AHAVA，并将婴童功效护肤品牌一页持股比例提升至84%，还推出崔玉涛青少年洗护品牌......

无独有偶，近一年，其他头部国货美妆也在抓紧布局，如珀莱雅分步控股花知晓、战略投资毕生之研；若羽臣收购奥伦纳素；橘宜则于去年10月完成丰添全球收购。

密集投资收购背后，是国货美妆头部企业在多品牌、多品类、国际化战略层面的全面布局与提速，也意味着“集团化”竞逐已进入深水区。

用资本买时间，国货美妆的“多品牌”路径

头部国货企业密集出手收购、投资、合资与孵化，背景之一是主品牌正告别高增长，甚至出现下滑之势，珀莱雅、韩束、可复美等品牌无一例外。主品牌从“增长引擎”转为“基本盘”后，企业完全靠内部从零孵化新品牌周期过长，很难与主品牌失速形成对冲。

相反，在窗口期寻找已有市场沉淀、运营体系和潜在增长空间的成熟品牌，通过资本或运营合作纳入矩阵，或成为头部集团提前锁定新增长单元的现实选择。从近年来的动作看，除完全自主孵化品牌外，头部美妆企业搭建多品牌矩阵大致有3条路径。

一是收购、运营国际成熟品牌。

这类品牌一般在海外有较长发展历史、明确的品牌定位、差异化技术资产，进入中国后由国货集团做本土化转化。

最新案例是上美与韩国PharmaResearch围绕丽驻兰化妆品达成的战略合作。

PharmaResearch是PDRN领域最具代表性的企业之一，旗下丽驻兰自2014年推出后迅速成为韩国医美“三文鱼针”赛道标杆。2017年，丽驻兰化妆品上市，依托“妆械联合”产品矩阵，已覆盖全球50余个国家和地区。

今年8月，上美全资子公司上海青道与AHAVA、豫园股份共同设立合资公司，上美绝对控股，操盘这个创立于1988年、全球唯一在死海沿岸设厂、手握死海矿物护肤核心资源的以色列国宝级品牌。

此外，若羽臣今年4月以约2.99亿元收购奥伦纳素100%股权，橘宜于2025年10月完成意大利丰添的全球整合性收购。

国际品牌引入的共同点，是标的已有一定知名度、沉淀与差异化定位，集团按资产稀缺度选择全资、合营或独家运营，再以其本土中台完成渠道、合规与产品适配。

二是控股或投资国内已具体量与独特定位的美妆品牌。

国内标的优势在于本土渠道、内容运营和人群资产已经跑通，整合难度小于海外品牌。

珀莱雅对花知晓就是分步增持，从参股到控股并表，看中的是少女彩妆的体量和海出海模式。据第三方数据，2025年花知晓营收超17亿。

最近，其投资毕生之研则是另一套思路，只拿19%股权，做第二大股东，让它继续以“实验室护肤”定位独立发展。

据悉，毕生之研2025年线上GMV约7.78亿元，今年有望冲到10亿。

而就在去年6月，橘宜收购了皮肤科专家深度参与，成立13年的功效护肤品牌百植萃......

上述案例本质上是集团对标的成熟度与整合深度的权衡：控股并表可直接贡献收入与利润，参股则保留品牌经营独立性，以锁定细分赛道与研发协同。但两种路径都需要守住同一条边界——保持标的品牌原有定位与用户心智不被稀释。

三是联合明星、儿科医生、彩妆师共创新品牌，或与经典IP合作。

这类方式用外部信任或情绪资产降低新品牌冷启动成本。

上美与崔玉涛、章子怡等共创一页品牌，从婴童功效延伸至青少年线，上线三年半累计营收突破10亿元，2025年同比增长134.2%。

模式跑通后，最近又推出母婴及青少年分龄护理品牌“崔玉涛”，将专家资产从婴童迁至学龄人群。

彩妆师共创是另一条成熟路径。珀莱雅旗下彩棠由唐毅创立，以“中国妆、原生美”定位，集团承接研发、供应链与渠道，成为珀莱雅首个破10亿级子品牌。

此外，上美近期还推出综合性美妆品牌Hello Kitty，以经典IP切入少女感兼具时尚、实用美妆赛道。

此类品牌的优势是起步认知快，但长期竞争力仍要看产品力与复购，不能停留在联名营销；专家与IP是起点，不是品牌全部。

多品牌背后，国货美妆如何补全战略缺口？

对头部国货美妆企业而言，收购、控股或合资更大的价值在于，把原有矩阵在品类边界、细分人群、细分功效、技术供应链、高端化、以及出海等层面的缺口一一补齐。

1、拓宽品类边界，覆盖人群全景

拓宽品类的直接效果是品类增加，但更深层的意图是人群覆盖。单一品牌通常只能服务特定年龄段、审美偏好与消费层级，多品牌矩阵则通过不同定位的品牌承接不同客群。

珀莱雅的彩妆组合是典型样本。彩棠以“中式美学、专业妆效”面向28—35岁白领，原色波塔以“新锐年轻彩妆”切入新世代，花知晓则用“少女心美学”精准命中15—25岁泛二次元及浪漫美学圈层。三者视觉风格、价格区间和目标客群形成互补，使珀莱雅彩妆板块从新世代到成熟女性实现了全人群覆盖。

上美以红色小象、一页、崔玉涛等品牌分龄覆盖婴童与青少年，Hello Kitty触达更年轻消费者。

橘宜先后引进馥绿德雅、丰添两个海外洗护发品牌，抢占头皮护理、防脱固发等需求人群；收购百植萃则填补功效护肤空缺，切入敏感修护、皮肤科级功效的客群。

贝泰妮数亿元收购以色列射频美容仪初普，切入高端家用美容仪赛道，并计划与高端抗衰品牌瑷科缦协同，连接专业护理与居家使用；同时投资身体护理品牌浴见，切入沐浴油等浴室疗愈场景。

这些动作的共同逻辑，是用定位错位的品牌拼出人群全景——多品牌矩阵的竞争力不在于品牌数量，而在于每个品牌是否精准对应一群人、一类场景，彼此不重叠、不内耗。

2、抢占细分赛道，建立品类心智

抢占细分赛道，不只是进入一个新赛道、做大一个品牌，而是推动某一成分从小众认知走向大众品类。上美与PharmaResearch的合作即是典型样本。

根据合作备忘录，双方将围绕丽驻兰化妆品在中国市场的本土化运营展开深度协同，推动再生医学与循证科学成果在研发、验证、转化全链路落地。

这意味着，双方的目标并不止于将丽驻兰化妆品做大，而是希望PDRN在中国市场复刻玻尿酸、重组胶原蛋白的产业路径——从医美领域的有效成分，成长为护肤领域的核心品类，并借此建立PDRN在再生护肤赛道的品类认知与市场地位，打造中国PDRN领域的头部品类标杆。

目前，PDRN正处于这一转化的早期窗口。在韩国医美市场，它已被验证为再生修复的关键成分；在中国，消费者对其认知仍停留在“三文鱼针”“水光针”等医美项目层面，尚未形成独立的护肤品类心智。谁能率先完成从医美向日常护肤的迁移，谁就更有可能掌握这一细分赛道的定义权。

3、补齐研发与供应链短板，构筑集团协同底盘

不少收购的价值藏在品牌背后——技术专利、研发团队与全球供应链一并易主，集团获得的不是单一商标，而是一整套研发与生产能力。

比如，橘宜对丰添的全球整合性收购，即包含品牌资产、全球业务网络、供应链体系及位于意大利的研发实验室，为其从彩妆延伸至科技护发提供了现成的技术底座。

这类资产靠内部自建往往需要数年周期，且结果难以预测；通过收购直接获取，等于把研发与供应链的积累时间前置。

对多品牌集团而言，品牌负责触达消费者，技术和供应链则决定能否持续定义产品、控制成本、应对法规变化。只有当多个品牌共用一套研发与供应链中台时，集团化才真正形成协同，而非各自为战。

4、借海外收购，曲线拿下“高端入场券”

中国高端护肤市场长期由外资主导，也是国货集团最难突破的价格带。相比从零自建高端品牌，收购一个拥有历史积淀、成熟技术和稳定客群的海外高端品牌，是更快捷稳妥的入场方式。

水羊连续收购法国伊菲丹、PierAuge、美国RéVive、英国H&B，从大众护肤转型为高奢美妆集团；若羽臣纳入奥伦纳素，在原有家清、营养补剂之外补上护肤板块，卡位高端赛道；上美操盘AHAVA，以死海矿物护肤的中高端定位，填补集团在韩束之上的价格空缺。都符合这一逻辑。

5、以收购获取出海经验，以协同打开全球渠道

当然，收购海外品牌的价值还在于获得其全球销售网络、运营经验与本地团队，为自有品牌出海积累可复用的路径。同样的逻辑也适用于出海型国货品牌——珀莱雅控股花知晓，本质上是将一支已跑通海外市场的团队纳入体系。

珀莱雅当时在收购公告中明确表示，花知晓品牌作为被市场验证过的出海先锋，将为旗下品牌出海探索提供经验，更有助于公司国际化战略的落地。

这种协同已落到具体渠道动作：9月20日，花知晓宣布进驻Ulta Beauty全美450家线下门店；主品牌珀莱雅则在8月与Ulta达成全面战略合作，计划于11月携红宝石、源力两大系列登陆其400家核心门店及线上平台。

竞逐美妆“帝国”，国货美妆面临一场大考

国货美妆的密集收购，越来越像国际巨头扩张史的早期章节。从欧莱雅到雅诗兰黛、联合利华、宝洁，全球美妆集团的多品牌版图，几乎均非源自内生孵化，而是建立在持续并购的基础之上。

欧莱雅从1928年收购梦皂起步，百年间沿价格带一路补齐，用多品牌对冲单一品牌的周期波动；雅诗兰黛在1995年至2000年间几乎以一年一家的节奏收购，标的集中于高端与奢侈领域，其25个核心品牌中近20个来自外部......

真正让集团穿越周期的，不止是做加法，还有做减法的能力。

据公开报道，宝洁在近10年出售了包括 Zest、封面女郎、蜜丝佛陀、沙宣在内的近百个品牌，资源收拢于SK-II、OLAY、潘婷等品牌。

这些年，欧莱雅、雅诗兰黛、宝洁、LVMH也在不断关闭或剥离表现不佳的业务线。组合管理是动态过程，收购不是不可逆的承诺，有进有退才能让资源流向最有效率的位置。

对照之下，中国美妆企业的并购刚刚起步，至少有几层考验需要面对。

并购落地只是入场，品牌原有的定位、团队与文化能否在整合中被保留，决定这笔交易创造价值还是消耗价值。此外，企业基因是否匹配并购策略？比如以电商运营见长的若羽臣，能否驾驭奥伦纳素这类高端品牌所依赖的价格体系、渠道平衡与品牌叙事。

企业成长的过程，本质上是向外借力与向内修炼的平衡。并购能以最快速度切入新赛道、拿到成熟品牌和客群，但如果增长长期依赖外部品牌输血，自身的技术研发能力与品牌文化厚度就会被慢慢稀释。

当下，几笔交易未必能定义中国美妆的全球化程度，但并购密集出现，是产业积累到一定阶段的必然。真正的较量不在交易本身，而在收购之后：能否通过系统化整合盘活品牌；能否将外部获得的技术、渠道与管理经验转化为自有品牌的内生能力。