文｜赛柏蓝新媒体  

医疗器械采购的评分表正在变。过去县域医院买设备，价格权重高、参数达标即可；现在评价维度里多了几项不好量化的内容——买了之后能不能用起来、五年下来总共花多少、出故障多久能修。这个变化正在重塑厂商的竞争方式。

采购主体变了，决策逻辑跟着变

近两年县域医院在医疗设备采购中的占比明显提升。重症床位扩容，政策把增量往基层倾斜，一批过去只在大医院配置的设备开始进入县级医院。

采购主体一变，决策逻辑就变。

三级医院设备科通常有成熟的临床工程团队，能独立评估参数、维护设备、培训人员。县域医院往往没有这个配置——设备科人手有限，临床科室缺少对应经验。

这意味着评估的落点从"设备性能"转向"设备能不能被用好"。前者是采购时就能判定的，后者要在装机后半年才看得出来。

价格权重下降的原因

价格权重下降，不是因为医院不在乎钱，而是因为测算口径变了。

传统的采购比价是单点比较：谁的报价低。但设备的总支出远不止购机价——维保、耗材、停机损失都在后面。

维保占比容易被低估。 进口设备年度维保费用普遍可达设备原值的10%—15%。按一台三十万元级别的设备计算，一年维保支出就在数万元，八年下来又是一台设备钱。

耗材弹性差异大。 封闭耗材生态下，管路和滤器只认原厂，医院几乎没有议价空间；开放生态允许适配主流品牌耗材，选择权回到医院手里。

停机成本难以量化但真实存在。 对县域医院的ICU来说，设备停机不是维修费用的问题，是危重症患者没有设备可用的问题。这个成本不会出现在报价单上，但会出现在科室的实际运转里。

三项加起来，医院设备科实际会算的口径是：

总拥有成本 = 购机价 + 年度维保 × 使用年限 + 耗材支出 + 培训与人员成本 − 停机损失

这个公式一旦被采用，低价策略的效果就会打折。

新增的三个评估维度

从公开的采购实践看，评价表里新增的内容大致有三类。

维度一：耗材生态的开放程度。 管路能适配哪些品牌的滤器和血浆分离器，是否影响质保。这直接决定后续五年的耗材成本和供应稳定性。

维度二：能力支持的交付方式。 新装机医院的第一批患者有没有人到场跟台，遇到复杂病例能不能拉起远程支持，培训是否收费。

维度三：服务的主动程度。 响应速度是一方面，更重要的是有没有定期巡检。每年12次巡检等于平均每月一次，工程师在故障发生之前就出现在科室里。

这三个维度有一个共同特点：都指向装机之后的体验，而不是装机那一刻的参数。

厂商怎么应对

市场信号已经传导到供给侧。

2026年3月，健帆生物将DX-10血液净化机的全国统一建议零售价由29.8万元下调至14.8万元（数据来源：公司公开披露信息）。第三方招采数据显示，半年后该机型站上单月销量市占率第一位。截至2026年上半年，累计装机5000余台、覆盖约2500家医院。

价格之外，这家公司把能力建设做成了明确的交付项：超1000人的专业学术与技术支持团队，每年500场以上血液净化技术专项培训，多地设有培训基地，培训免费；售后端三年整机质保、7×24小时技术支持、"2小时响应、48小时上门"、每年12次定期巡检和主动式运维、区域配备专职工程师驻点。

这个配置的成本不低。设备价格降了一半，服务成本一分没少——团队薪酬、差旅、驻点、巡检都是刚性支出。厂商敢这么做，前提是靠装机规模和使用频次摊薄。

这个模式的脆弱点

不能只看正面。

摊薄的前提是使用率。 单台设备分摊的服务成本，等于团队与网络总成本除以有效运转的装机台数。分母是"有效运转"而不是"装机"——装机台数上去了但使用率跟不上，每台设备都在消耗跟台、培训、巡检资源，却不产生对应的耗材复购。服务体系会从资产变成负担。

人才留存是外部变量。 厂商把培训做完了，如果受训骨干流向上级医院，科室能力会回到原点。这不是厂商能单独解决的问题。

能力建设难以短期复制，但也难以短期见效。 对厂商来说，这是一笔需要三到五年才能看到回报的投入。

行业层面的判断

价格战的上半场比的是谁敢降。下半场比的是谁能把设备变成科室的日常能力。

国产替代走到今天，参数差距已经不是主要矛盾。真正的缺口在县城医院的ICU里——那里有没有人会用。这个缺口不会因为一次降价就消失，也不会因为一次培训就填上。

采购评分表的变化，本质上是从"买设备"转向"买结果"。谁能把结果交付出来，谁就能在下一轮竞争里拿到位置。

数据来源：健帆生物2026年半年度报告、公司公开披露信息、第三方招采平台数据、公开行业报道。