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扫地机器人不好卖了。

最近，广发证券的一份家电行业研报显示，据奥维云网9月28日至10月11日数据监测，行业扫地机器人线上销售额整体下降26%，科沃斯、石头、追觅、云鲸同比分别下降17%、31%、23%和51%。

西部证券9月研报也表明，扫地机线上销售额同比下滑20%，科沃斯、石头、追觅、云鲸同比分别-18%、-4%、-25%和-61%。同行们都在跌，云鲸表现格外突出。

一个多月前，云鲸创始人兼CEO张峻彬还在德国柏林举行的秋季全球品牌发布会上，展示双目视觉、热活水履带拖地等新技术。

扫地机、洗地机、吸尘器、除螨仪，产品矩阵也越铺越开。台上的云鲸忙着给消费者展示更多可能，台下的国内市场，却没能给出积极的反馈。

云鲸最近的麻烦还不止于销售，过去一年，公司管理层经历了一轮密集调整，张峻彬也开始亲自抓营销、理渠道、管经营。

扫地机器人行业正在洗牌，石头、科沃斯等头部品牌越跑越快，云鲸却要一边调整内务，一边开拓市场。

张峻彬这次能否带云鲸摆脱others，恐怕不是多开几场发布会就能回答的问题。

01、云鲸打响份额保卫战

行业大盘下滑其实早有征兆。

洛图科技数据显示，2026年8月，扫地机器人线上销量同比增长4.4%，销售额却下降10.1%，均价降至2824.9元，同比下降13.6%。

机器还在卖，卖出去的钱却少了。对品牌来说，这意味着即使销量没有明显下滑，也未必能守住过去的收入水平。

与此同时，市场正在向头部品牌集中。

同月，石头科技、科沃斯的线上销售额份额分别达到33.8%和32.5%，合计66.3%。云鲸的份额只有6.7%，大约是石头的五分之一，云鲸得想办法让自己留在桌上。

行业并非没有增长机会，洛图科技数据显示，8月超薄嵌入式扫地机器人销售额同比增长143.6%，占行业销售额的29%。石头科技拿走了这一细分市场47.1%的销售额。

一边是传统市场承压，一边是新需求冒头。消费者并没有突然不需要扫地机器人，只是他们想要的产品在变化，而率先抓住机会的品牌，正在拿走更多生意。

2025年全年，云鲸营收约34亿元，不到石头科技的五分之一；全球出货量170万台，份额5.3%，排在石头、科沃斯、追觅和小米之后，位列第五，马上就要滑落到others类别里。

今年3月，云鲸发布逍遥003，主打双目视觉、VLM识别和自维护，首发优惠叠加国补后的到手价为5199元起。到了9月的柏林发布会，云鲸又展示了新一轮技术成果。

新品并不少，技术也在往前走。可对消费者来说，参数表上的升级，未必等于必须换一台新机器。

尤其当扫地机器人均价下行，消费者开始更认真地比较价格、功能和实际体验时，品牌就得拿出一个更有说服力的购买理由。

云鲸现在最尴尬的不是没有新技术，而是新品能不能把生意重新炒热，目前还没有定数。

02、产品高分，经营补考

当一家公司从单点突破进入体系竞争，产品、渠道、营销、供应链之间的咬合精度，开始比任何单一长板都更能决定位置。而云鲸的组织架构，在过去一年里处在剧烈重构之中。

2025年初，产品负责人李阳离职，产品部与研发部合并；2025年12月，中国区负责人王俊刚离职，张峻彬亲自接管中国区；2026年初，联合创始人、高级副总裁吴一昊离开，他此前分管的海外业务正是2025年未达目标的板块。

短短一年，产品、中国区、海外三大核心业务的负责人相继离场，原本分管各板块的高管团队近乎洗牌。据新浪科技报道，有离职员工称张峻彬亲自接管营销与中国区，在某种程度上是核心岗位空缺后的“被动救火”，既不愿将关键位置交给外部新人，又认为新人熟悉业务需要以年计的时间。

组织调整的代价直接落在了经营数据上，2025年云鲸内部定下的营收目标是50亿元，实际完成约34亿元，多数月份处于亏损状态，中国区员工绩效按约6.5折发放。

张峻彬对这一局面的公开复盘，指向了一个比“营销短板”更深层的命题。

他在2026年接受采访时坦言，过去把产品与营销理解为加法关系，后来才意识到那是乘法，“任何一项趋近于零，结果都是零”。自2025年9月起，他从产品研发一线转向公司整体经营管理，接手营销体系，重新梳理流程、渠道与价格。

从这些细节看，云鲸的问题并非某一个部门的失职，而是一家以工程师文化起家的公司，在从“做出一款好产品”向“经营一家规模公司”跃迁时，组织能力没有同步跟上。

张峻彬将选人标准从“能力优先”调整为“价值观优先”，称有一类短期爆发力极强但长期危害巨大的人，“现在百分之百不会选”。

在利润与规模之间，云鲸选择的节奏是否匹配它所在的竞争阶段。张峻彬的回应是先提组织效率，优先看利润，最后再追规模。

落到执行层面，这意味着收缩线上低毛利、高买量成本的促销单品，收紧渠道乱价。

从财务效果看，这一策略回报明显，2026年前四个月，云鲸集团毛利率提升了超过10个百分点，海外收入同比增长近50%，国内线下渠道增速突破150%。

但当石头和科沃斯用更大的出货量摊薄供应链成本和研发费用时，云鲸从线上“降价换量”的牌桌上主动收手，短期看是在守住利润安全线，中长期看却可能把渠道坑位和消费者的品类心智让渡给对手。

03、云鲸的时间表难题

消费电子行业有个不成文的规律，份额的流失往往不是线性的，一旦越过某个阈值，供应链话语权和渠道议价能力会同步衰减，届时“利润优先”所依赖的成本基础本身也会被动摇。

这就把问题推回到了张峻彬身上，云鲸当下的处境，分为两场时间竞赛。

一场是行业集中度的加速跑，2025年全球扫地机器人出货量前五名中，石头和追觅的同比增速分别达到76.5%和101.9%，科沃斯为38.3%，而云鲸的全球份额停留在5.3%。马太效应不会等待任何一家公司的组织调整周期。

另一场是云鲸自身的效率修复，张峻彬说较大的架构调整已经基本完成，组织效率的优化将在2026年三季度达到“足够好的状态”，很快市场就能看到反馈。

与此同时，云鲸在2025年4月完成了由腾讯与北京机器人产业基金联合领投的1亿美元Pre-IPO融资，估值突破百亿，正全力冲刺港股上市。资本市场的耐心，与行业竞争窗口的收窄，都给公司开启了倒计时。

上市需要增长故事，而增长故事需要份额作为支撑，但份额的夺回又要求前置性的营销与渠道投入。张峻彬将云鲸现阶段的策略定义为“阶段性选择”：在前端营销组织效率未优化到可接受的水平之前，不盲目追求规模，到达一定阶段后，再切换为规模优先。

这个逻辑在管理上是自洽的，但扫地机器人行业正在从品类红利驱动的百花齐放，走向规模与效率驱动的头部收敛，others的边界在每一轮促销季之后都会收窄。云鲸曾经用J1证明过，一款足够锐利的产品洞察可以在成熟市场里撕开一道口子。

但守住那道口子所需要的，是一套远比产品洞察更复杂、更笨重、更不性感的体系能力，如渠道的密度、价格的弹性、组织的稳定，以及创始人在“产品极客”与“经营操盘手”两个角色之间的切换速度。

张峻彬已经把营销和经营握在了自己手里，架构调整也给出了阶段性的句号。接下来的问题不再是他愿不愿意抓，而是市场和竞争窗口还留给他多少可操作的时间。