2008年金融风暴来袭，即使干着ODM的外销型企业——浙江卓力电器集团也不得不转型内销，创立“卓力伊美家”小家电品牌。然而，从“卓力伊美家”这个无力且外行的品牌背书行为，就可以窥见这次转型注定会一路磕磕碰碰、备尝艰辛。6年多来，伊美家眼睁睁地看着家世不如自己的贝尔莱德一路狂奔，将挂烫机的销售冠军纳入囊中；当务之急，是仰天长叹甘做悲剧英雄，还是系统地反思苦果之因并奋勇直追？这又是一个决定下一个五年之痒或五年之痛或五年之兴的命运的关键时刻……

自2009年以来，卓力集团为“伊美家”品牌的发展所付出的努力是显而易见的：由集团董事长妹妹亲自挂帅；依靠集团强大的研发设计能力迅速拓展伊美家的产品线，目前已拥有电熨斗、挂烫机、清洁机、吸尘器共4大品类、53款产品；直接用“卓力”的集团品牌为伊美家背书，颇有一种爱子如命、全程护航的感觉，并积极利用各种展会展览的机会来展示自己；各类渠道全面出击，线上线下快速拓展，在短短两年之内就形成了高端百货、大型KA家电卖场、连锁超市系统以及电子商务等综合性渠道格局……

然而，这些努力的结果并不“显而易见”，无论是品牌知名度还是产品销量，都是默默无闻的，其中的蹊跷就在于这些努力都不是在一个深谋远虑的战略-策略-战术一体化的框架之下完成的，有些甚至是单兵作战更甚至是散兵游勇的作为。细数开来，大概有七处战略战术上的失误，权且称作伊美家的“七宗罪”，罪不至死，关键的关键在于如何救赎！

战略没有远见，东一榔头西一棒

反观伊美家的6年发展历程，不难看出，2009年上产品，2010-2011年疯狂拓渠道，但是之后的两三年内，市场的反应平平让伊美家束手无策，这是典型的没有战略远见所造成的结局。

真正有战略的企业，一定是前面可以默默无闻、埋头苦干，但对战略节奏有很强的把控能力，在爆发的时机到来时绝不手软。

比如，经过十多年徘徊，超人决策层下定决心要寻求突破，几经周折，在锦坤咨询团队的努力下，为其谋划了五年战略规划，希望五年后能实现五倍的业务突变。这在当时所有的超人高管是不敢相信的。要知道，超人一直在1个多亿徘徊了十年了，如何五年业绩翻五倍，简直就是天方夜谭……

但正是这种看天方夜谭，让超人一举“咸鱼翻身”，战略上对标飞利浦、区域上重点主攻农村乡镇市场、渠道上充分扁平化经销商渠道、终端上发力专区专柜专列、组织上实施“兵将一体”模式、品牌上实现胡军代言、传播上软传播开路……通过相关品牌和营销要素的重新排列组合，在费用不增加的前提下，把握时机、理顺顺序、吃透节奏，超人业绩迅速提升，最终实现由1个亿到近10亿的发展飞跃。

如果战略没有远见，不清晰，或者战略游移，哪怕是行业垄断冠军也一样的会在发展过程中迷失自己。奥普可谓是浴霸行业的垄断冠军，占有率一度比格兰仕在微波炉的行业的占有率还高，但由于缺乏清晰的战略远见，使得奥普十几年来延伸了十几个产品和业务，但没有一个真正延伸成功。五六年前，奥普意欲进入集成吊机行业，但由于合作的上海某家战略和营销咨询公司制定的“围绕浴室做文章”的“三浴战略（浴霸、浴顶、浴柜等）导致奥普白白错失集成吊顶的大好时机，而锦坤给行业准第一品牌友邦则是制定了从围绕产品创新的从厨卫吊顶到客卧吊顶的一五民用战略和围绕产业延伸的从家装吊顶到工装吊顶的二五工程战略，一举巩固并奠定友邦的行业老大地位，并在2013年成功A股上市，彻底颠覆了奥普的浴霸时代……

从伊美家的发展来看，伊美家的五年发展前期看似很疯狂迅速，其实骨子里透露着国际环境压力下的战略无奈，而且是一年打一年算盘的短期行为，这与2006年就开始抓住挂烫机商机的贝尔莱德有着根本的区别。伊美家必须变被动为主动，为品牌发展进行中长期的战略规划。五年看三年，三年看头年。伊美家最怕的是把一五期间的错误战略和路线拿来再复制一次。算小账往往错失大机，算大账往往扣住长机。

前期用人不当，痛失黄金机遇期

战略上没有把握好，一定程度上可以用战术来弥补，但是由于伊美家前期发展中的用人不当，使其错过了以战术正确来纠正战略失误的大好机遇。

坦白地说，一是决策人的问题，当时背景下的决策人一不懂品牌，二不懂内销，三不懂行业，结果可想而知。二是执行人的问题，找到的执行人，不持续，打短工心理明显，更重要的是理解不了当时的伊美家的战略出发点，当然，因战略不清晰，也无法有效地执行战略。这是关键。

回过头来看，2007年挂烫机开始迅速发展，伊美家2009年进入其实不晚，但是之后的发展失误让伊美家节节落后。2009年的电子商务迅猛发展，而伊美家却慢条斯理地从线下百货商场开始，直到2011年才开始电子商务运营，此时贝尔莱德已经成为电子商务的销售冠军；2011年的社会化媒体营销席卷全国，但是直到今天也未看见伊美家的社会化营销有任何大的动作，就连网络软文营销也是乏善可陈。这些战术失误，当然有很多原因，但是其中必不可少的是主帅的责任。外销和内销的市场运作完全不同，外销的环境相对纯粹，而内销则是变化万千、稍纵即逝，让一个长期从事外销的人来担当内销初期的市场拓展，纵使经验丰富，也可能陷入迷茫。更重要的，还得跨越品牌的专业运作障碍和新行业的行业运作困境。难度可想而知。

不懂不要紧，最可怕的是还自以为很懂，又不愿不耻下为。

以锦坤服务的奔腾小电为例，选好了产品、定对了战略、找对了操盘手，快速进入全国行业三甲，仅次于美的、苏泊尔等。而后期的奔腾电工，操盘手自以为是地否认了锦坤提出的批零联动路线，而只是采纳了创新产品开发和围绕女人儿童传播路线做文章，结果是品牌起来了，但销售一直打不开局面，后来又在准备不足仓促应战的情况下直接把产品降价进入批发渠道，结果利润没了但市场依然没有打开，把原本可能属于奔腾的老大位置让给了飞科……

产品四平八稳，没有找到突破点

伊美家主要以电熨斗、挂烫机、清洁机、吸尘器四大品类为产品组合，而且主推挂烫机产品，但是在实际过程中非常吃力，这说明伊美家还没有找到很好的产品切入口。

一般来说，一个产品要作为市场突破口，就必须是市场没有定型的产品。同样是2009年，韩国护理小电第一品牌韩京姬进入中国时，在锦坤的建议下，没有选择挂烫机，而是把蒸汽清洁机作为切入点；新锐家电品牌小狗电器没有选择四平八稳的各类电器产品，而是专注于吸尘器，所以他们才能在细分领域发展得好；而专注于小电的科沃斯，在没有选对产品前一直打不开市场局面，最近两年选择扫地机器人作为家居小电的突破口，同时嫁接电商渠道平台，尤其是移动电商，一举成为细分行业老大……

反观伊美家，2009年是有可能把挂烫机做起来的，但是今天挂烫机市场已经定型，如果还要主推挂烫机，那么伊美家一定要玩出点新花样，多搞搞微创新，比如能不能把挂烫机的杆子变没了？能不能无线操作？……如果能做到这一点，定会受市场的欢迎。如果做不到这些，就干脆选择其它的可以有所突破的产品。如果再加上渠道、品牌和传播不得力，结果可想而知了。

在这方面，奔腾小电当年做得就非常到位，当时并没有选择做所有的产品，而是选择了电磁炉作为突破口，并且针对电磁炉不能炒菜的弱点，专门推出“真正能炒菜的电磁炉”一举由经销商、OEM生产商变成品牌运营商。后来进入护理小家电时，在锦坤的战略建议下，针对剃须刀专卖男人的傻大黑粗，推出花式各样的专为女人设计的剃须刀，结果也是一炮打红。

还有美的豆浆机，针对行业老大九阳，结合消费者豆浆机泡豆和拆洗的麻烦，颠覆性地推出“免泡豆和免拆洗的豆浆机”，一举把垄断冠军拉下神坛。

可见，正如锦坤所倡导的那样，不第一即唯一，做不了第一就要做唯一，通过差异化实现产品的突破是伊美家必须考虑的一关。不能品类差异化就功能差异化，不能功能差异化，至少要概念差异化……这些方面，伊美家似乎一直没有找到发力点。

品牌骑墙难下，借力不成反成拙

伊美家五年发展历程中，最明显的败笔就是采用了“卓力·伊美家”的联合品牌策略。

在家电行业，联合品牌能够成功的寥寥无几，海尔卡萨帝和美菱雅典娜这两个品牌最后都做成了夹生饭，就是很好的例证。

海尔、美菱是想通过其本身品牌的影响力来为新品牌背书和溢价，这种市场逻辑是可以理解的，但是卓力集团本是就是一个外销型品牌，在国内的家电市场根本没有多大的号召力，甚至是没有知名度和影响力，用它来背书，其逻辑何在？唯一可能算做的一个原因就是打着卓力的旗号，中间渠道商可能会买点账，但对于渠道商而言，根本没必要在品牌名上体现出来。或者可以用企业品牌进行背书，就像罗莱家纺出品的针对农村乡镇渠道的优家家纺、针对电商渠道的LOVO家纺等。

或许伊美家还心存一点侥幸，毕竟现在看来加上“卓力”好像并无大碍，但是内行人都看得很清楚，品牌名这玩意儿，初期看似没什么，越到以后问题越大，当你有了上亿级客户之后，到时再想改名，会比割肉都还痛苦。

所以整个品牌发展的节奏怎么把握，品牌建设如何统一等，伊美家都缺乏系统的思考。

传播手段单一，新媒体自媒体玩不转

伊美家的传播手段是比较单一的，主要是家博会参展亮相、新产品推介会、新闻发布会等传播方式，百度网络传播很少，几乎没有，新闻报道平均一年有三四篇左右，百度文库只有介绍伊美家2010年电熨斗产品资料，连非常火的微博和微信目前也没有正式开通。

也正因此，才会有下面这组差距悬殊的百度指数对比图：

在该组对比图中显示，2014年1月-5月，贝尔莱德的日均搜索量在400-1400次，而伊美家的日均搜索量只有0-60次，差距非常巨大。

所以，伊美家的品牌传播急需系统地规划设计，以实现高效传播。

同样后来者，双鹿冰箱自07年与锦坤合作以来，通过“订货会工程”、“百千万工程”与“惠农扶贫工程”等三大系列主题工程，快速且成功实现了老品牌的复活，成为中国农村冰箱第一品牌，并带动慈溪成为中国最大的冰洗生产基地，中国家电第四极。

锦坤为双鹿农村市场推广创造了链条式的促销推广模式。第一链条是活动与活动之间是串联起来的，比如订购会是针对代理商进行推广，百千万工程是针对终端商进行推广，惠农扶贫是仅仅围绕消费者展开的活动。第二链条是每个大型活动之间，双鹿会把所有利益相关者紧紧地串联起来，不仅仅是厂家，更考虑代理商和消费者等等各方利益。

订货会解决的是厂家向代理商吸款和订货的问题，百千万工程解决的是代理商向终端商吸款的问题，而惠农扶贫则解决的是终端商向消费者吸款的问题。

渠道四面出击，市场缺口撕不开

伊美家自2010年开始，就摆出大干一场的架势，渠道从线下到线上全面铺开，已经形成高端百货、大型KA家电卖场、连锁超市系统以及电子商务等综合性渠道格局。

表面上看似乎有了坚实的渠道基础，但是，实际上恰恰是浮在市场的表层，沉不下去。一般来说，除非有强大的资源支持，才能全面铺开渠道，卓力集团虽然实力雄厚、资源强大，但是由于伊美家没有清晰的战略，卓力集团也不敢全力投入，所以导致原本就很有限的资源被众多的渠道一平分，每个渠道都用不上力，这也就是为什么小家电行业的一个小罗罗就能把伊美家干趴下的原因所在。

由此可见，伊美家的渠道要的不仅是铺开，更急需的是聚焦。只有聚焦在少数渠道上，并取得成功，才能迅速地复制、壮大和巩固。

看看其他相对成功的品牌就知道，任何一个品牌都不可能把各种渠道通吃：贝尔莱德初期是百货商场演示，之后是电视购物，接着再主攻电商，电商站稳脚跟之后开始往线下发展，形成“百货演示+电视购物+电子商务”的三合一复合模式，但如果他从一开始就三合一模式，也没有今天的贝尔莱德了。

超人的渠道专注在二三四线区域的乡镇农村小店；飞科专注于批发渠道；小熊、科沃斯机器等都是专注于线上渠道……而后等某一渠道强硬并形成一定的规模之后，再适时延伸到其它渠道，形成一渠道为主它渠为补充的混合渠道格局。

所以，伊美家急需找到自己的强硬渠道并把它做实做深，成为品牌的支撑点，然后再考虑与其他渠道的配合，真正形成综合性的渠道结构，沉到消费者的生活中。

组织运营很弱，扛不起内销重任

即使上面所有的问题都得到良好的解决，但是如果组织运营能力跟不上，所有的战略、规划、方案即使再好，也都将付之东流。

毛主度教导我们，路线确定了，干部是决定性要素。

外销和内销对组织运营能力的要求是不一样的，外销企业具有组织生产反应能力强、质量管理体系完善、客户服务经验和理念牢固、良好的银行信用、供应商或外协成员的信用等等，但是外销企业基本上不直接接触终端客户，转内销后对本土的消费者洞察则更少。

所以伊美家干起营销来会不知觉地沿用了以前的思维，比如十分强调“蒸汽真专家”的形象，与贝尔莱德的“专属服装造型师”品牌定位相比，足以表明两者对消费者的理解之浅深。渠道、传播等更是卓力集团没有做过或很少做过的，整个组织的经验、能力、乃至本土野蛮成长的组织智商等都较为欠缺。

伊美家需要打造全新的组织运营体系和规则，并从企业文化上加以巩固和发展。不能因为干外销干得好，就可以委以内销的重任，要以岗配人，不能因人就岗。这个问题的关键是如何知道岗位所需？还是在于战略目标的设计与推进。

伊美家要做的系统工程，要从企业发展战略开始，把品牌、产品、传播、渠道、组织发展等全部贯穿起来，形成整体的合力，来应对市场的挑战。只有伊美家的组织运营能够担负起这些系统工程的重任，才能不负卓力外销转内销的众望。

上海锦坤文化发展集团

官方微博：@营销人物杂志

公众微信:marketpeople

官方网站：www.jonkon.com

投稿邮箱：jonkon@163.com