本期讲述者：赖国平

职位：瓦当瓦舍创始人

这是TBO大咖说第11期，主要讲述以下问题。

作为低端非标住宿的代表，青年旅舍见证了一代旅行者的成长。但在休闲度假全面崛起的时代，转向更高端的民宿客栈迭代，已经成为其求生的必然。这并不容易，诸多品牌连锁气候未成便相继消亡在路上，是最直观的体现。单单从这点来看，瓦当瓦舍10年的品牌升级和产品迭代路径，就足够给予业内学习、借鉴价值。

在众多民宿品牌为流量焦虑的当下，瓦当瓦舍却手握粘性极强的自有流量。就像昨日稿件中提到，与亚朵合作一条1.8万元/人的亚朵村线路，仅用了4个小时就售卖出十余份的“行李旅宿”，便是瓦当瓦舍的旅宿生活方式平台。这也是其通过《行李》公众号，实现从内容运营到社群变现的最好注解。

度假非标住宿行业发展正处于哪个阶段？如何把握转型时机？怎样组建团队配置？如何强化社群运营？未来度假非标住宿业态又将朝哪个方向演变？瓦当瓦舍创始人赖国平就此做了以下经历和观点分享。

瓦当瓦舍创始人 赖国平

瓦当瓦舍2007年进入非标住宿业，最开始做的是青年旅舍。

选择重庆完全是个意外。不像成都有很浓厚的背包客氛围，重庆本身并不是一个典型的旅游城市。我当时也没有太多市场调研和商业逻辑方面的考虑，完全是因为喜欢这种社交文化，然后就进来了。

而在做了1、2年后，我们逐渐有了做一家旅行服务与社交文化结合的服务平台的想法，但要想朝这个方向迈进，就必须将布点做成网络。

TBO：事实上，有网络化布点构想的绝不只瓦当瓦舍一家，但罕有品牌能走到今天，问题究竟出在哪儿？

一方面我们发现，关注这类非标住宿产品的年轻人，这个群体其实是个流动的圈子；另一方面是，他们的旅行线路有规律可循。比如从重庆去成都，再从成都往318国道，沿线几个城市的重叠率，在特定人群里甚至能达到60%。所以我们有了连锁化的想法。

不只是我们有这个意识。因为整个旅游消费在迅猛增长，所以国内非标住宿品牌连锁化的萌芽其实很早，但到现在为止进展仍然缓慢，主要是因为大部分从业者都是非酒店行业出身。

他们可能更侧重于文化，但对于硬件和服务标准都没有清晰的价值认知，甚至大多数人到现在都对酒店业者有排斥心理，这让整个行业的专业化水平很难有进步。

另一方面，消费端对品质的要求越来越高，而很大部分产品因为层次很低，没有跟上市场的发展节奏。

比方价位在100块上下的这种，做品牌化的难度是很大的。因为你要做出好品质，物业成本很难允许这样的价位设置，最后各种矛盾会集中体现在收益上。再加上近几年市场行情持续下滑，抗风险能力弱的自然就扛不下去了，这都是很现实的挑战。

大理既下山.拾山房

TBO：低端非标住宿业态的市场行情在持续下行，提升品质和扩大收益的矛盾又显得不可调和，瓦当瓦舍要怎样打破这种悖论？

从这个层面讲，瓦当瓦舍很早就意识到必须重视品质，因为我们的房量比他们要大，不去做客房品质提升的话，就会直接死在这上面。而对于旅游社交文化，我坚持把它当成很重要的核心，毕竟这是瓦舍创建一站式服务平台的初衷。而我们的会员体系从搭建开始到现在，已经有了十几万的客户积累。

谈到连锁化扩张的节奏，这要从实际市场需求和自身能力出发。包括后台系统和培训体系，需要相应规模。我们最初的想法可能比较拘谨，认为“旅宿”的客群相对小众，一座城市有个1、2家就够了；但现在更多还是会对规模有需求，直观的体现就是“行李旅宿”这几个字。

注：所谓“旅宿”产品，瓦当瓦舍的做法是把“旅”和“宿”当成一个生态，研究非标市场的个性化需求，并将此整理成多产品线模型，对不同人群层次设计不同“旅宿”服务模式。

很多酒店现在都强调往生活方式转变，它承载的意义不单是一个睡觉的地方；与此类似，我们希望瓦舍是可以承载某种跟旅行文化相关的载体。

由此，我们有了扩大规模的诉求，因为只有做出更大的规模，才能普遍推广这种旅宿文化。而放大旅宿文化的影响或者说品牌推广，跟这是同步的。

既下山 钟立风新书发布分享现场，先锋书店钱小华和作家北岛等出席

TBO：上述内容只是大致方向，而要想落地执行，显然需要从运营团队切入做革新，瓦当瓦舍具体如何操作？

规模化运营会涉及到团队体系的配置完善，在瓦当瓦舍的创始团队中，我们几个成员都是媒体广告行业出身，原来的人员体系也都是按照运营中低端非标住宿产品去做配置。

像市场化运营中的社交化活动发布是我们的强项，但真正做绩效、内务标准化管理等，原团队在这方面确实很薄弱。所以，这几年我们有意在吸纳酒店业人士，尤其是五星级酒店和精品酒店人才，来加强基础培训和运营管理的规范补充。

但跟传统的酒店管理方式不同的是，我们希望把专业的酒店管理和旅行文化结合起来。

行李旅宿团队

现在在瓦当瓦舍的运营团队里，我们设有一个运营总监，同时也有一个旅宿总监；而像酒店在基层一般都有运营管控人员，我们也有旅宿文化的管控人员，这两个组是平级的。基本上，我们的管理架构就是旅行文化加上住宿运营管理。

而《行李》这个公众号，就相当于我们企业的文化导向和精神标签。我们开始运营它时也没有想要去做商业变现，主要是为了广泛地探讨旅行的意义，这其实跟创建瓦当瓦舍的动机比较相关。

但在去年开始，我们除了有一些采访环节，也正在把这些访谈内容衍生成一个线路产品销售，今年我们还在持续尝试，部分店已经能占到营收20%，但整体能带来多少非房收入占比，这个目前还不好具体做统计和目标预测。

行李看林芝桃花长线产品

TBO：作为一种个性化产品，民宿的市场需求一直在迭代，所以基于单一产品做升级，满足多样化需求的想法明显不现实。但扩充产品线其实并不容易，瓦当瓦舍新产品是基于怎样的客群定位，又有着怎样的时机考量？

谈到产品线的扩充，最初我们本不想做第二个产品。因为很长时间以来，我觉得自己所谓的情怀就是做好普及性产品——价格不是特别高，但品质特别好，这也是我对瓦当瓦舍最初的界定。

但在2014年开始，你会发现这种低端的普及性产品在资本、媒体层面没有任何优势，因为几乎所有做民宿、精品酒店的，大家首先看的都是表层，也就是卖价多少。

一个很典型的例子是，在很多的专业民宿推广和预订渠道，基本看不到低于500元价位的产品，这让我们很被动。

另外一方面，在参与其他高价位品牌民宿筹建前期的一些工作时，我们也确实看到了整个民宿市场，或者说新型的乡村旅游、周边游市场在蓬勃发展。所以我们决定做一个升级的产品，从2015年开始，就推出升级版产品——既下山。

很多民宿都是以形态化的东西来取名，你听名字就能产生一种画面想象，或者有一种地域设限。但我们对既下山的定义，是一种脱离固化形象的状态。

既下山 区别于瓦舍的第二条产品线

之所以这样定位，一定程度上是出于连锁化的考虑，我们不希望它受限于固化产品形态和单一区域环境。但就主体文化而言，他跟瓦当瓦舍是一脉相承的，宗旨都是围绕目的地，去深入了解在地文化。

与此相配合的，则是《行李》的受众——旅宿文化它不是针对特定的一群人，因为旅行者不应该是特定的某一群人，只是说针对客群需求和消费能力的不同，两种产品提供的服务方式可能有所不同。

所以，有别于瓦当瓦舍那种免费或者很便宜的服务，既下山提供的是基于整个目的地的广泛旅游服务，它是相对私人化、预约式的。

TBO：对比以往，瓦当瓦舍在2016年的轻模式扩张明显提速。从这一点来看，整个度假非标住宿业的发展究竟存在什么亟待解决的痛点？

可以观察到，所有对运营管理有需求的业者，实际上是绝对收入和管理成本之间的矛盾，加上需要通过经营性收入来平衡建筑物业投入，这导致他们经营余力很小。当行业性矛盾越来越明显，就要求必须实现一定程度的集约化经营，问题才能得到解决，而这就是管理公司的机会所在。

香格里拉梅里既下山

目前来看，从青年旅舍到民宿客栈，非标住宿是在朝正向进化，但整个行业的人才缺乏一直是很现实的问题。不像酒店行业有成熟的人才培育体系，民宿行业里根本没有标准可言，在非专业情况下，民宿主对工作资历的判断相不认可。

而当薪资标准无从界定，这会直接导致人才流通的管道受阻，整个行业也就很难走向专业化。

而回到上面提到的主观因素，整个行业对酒店专业人才确实还是不重视，但是在基础服务领域，这个行业真的需要大把专业的酒店人员进来，才能帮忙提升整个行业的水平。要知道，如果服务做得不好，再好的硬件都会贬值。而提升服务，反而是为硬件加分的最好方式。

瓦舍公共空间Party

解决的方法我觉得只能是加快行业性整合，比方说达到100家店以上的规模，那我的人员体系是相对稳定的，店长工资多少，前台工资多少，这套自建的标准多少会对行业形成一定影响，并最终变成一个参考值。

一旦从业者看到行业的人才管道通畅，就不会有那么高的流失率，这也将加速经验积累和分工细化，但这应该会是一个漫长的过程。

瓦舍Citywalk活动

TBO：对比而言，瓦当瓦舍的管理输出目前处在哪个阶段？面对如此个性化的托管对象，瓦当瓦舍的筛选标准具体是什么？

目前瓦当瓦舍能够提供的，是一个相对有流程化的管理模式，这可以确保相对稳定和专业化的运营，2016年我们总共签约托管了将近30家。前面说了我们现在已经有十几万的会员，可能绝对量还不是很大，但如果能够帮助提升10%的营收，那也是很可观的。

这也是我们下一步主要的目标，毕竟当管理规模越来越大后，流量将是终极考验；而只有不断发展会员，才是我们能够继续发展加盟的关键前提。

后端培训体系可以支撑稳定的管理输出后，扩张会提速，但规模化收益还是会有个基准线。像太少的房量我们不倾向去接手，但也不会绝对要求达到80间甚至100间。因为这个行业决定了，如果你一味要求规模，就会牺牲掉它的特色和魅力。

最终我们是在其中找到一个平衡点，房量范围大致控制在40～80间。

TBO：所谓行业洗牌，直观体现为现阶段的整合明显提速。那民宿管理公司要如何实现进阶？整个行业最终会形成怎样的格局？

所有玩家在通往升级的路上，都要走过几道关卡。在8～10家范围内，基本靠很好地管理店长就可以做到；再往上到20家，你不可能还用Excel表格去管理，没有系统化的管理会比较吃力；而到了30家以上，跟别人共用一个系统不可能建立会员体系，那数据管理就是主要的方式。

本质上讲，这需要未雨绸缪，因为当你做到100家店以上，没有一定会员量这是完全不成立的，毕竟运营管理的最终，是要帮他把这些房销售出去，能比别人创造更多的价值。瓦舍现在处于中央运营管理往数据化管理的过渡阶段，目前自有流量占比20% ，还比较初级。

当然，规模化管理会有上限。因为喜欢民宿的消费人群，它接受的是这种相对差异化和个性化的产品形态。这也就注定了，民宿或者非标住宿领域不会像经济型酒店那样、几家就可以吃掉整个市场。所以在未来，应该会出现几十家品牌并存的行业格局。

瓦舍托管的文旅综合体温州洞头花岗渔村项目

最后谈到下一个阶段民宿的发展方向，集群形态是必然的趋势。例如行李旅宿跟拾得大地幸福集团达成合作、既下山正式进驻长城脚下饮马川，就是这一趋势的具体体现。

毕竟在分散且无法串联的状态下，单个民宿拉动流量的作用太微弱，而靠综合体模式构建一个新型的生态目的地，才有可能成为阶段性爆点。

在国内很多地方，尤其是西藏、云南这种永久性目的地，随着交通状况的持续改善，当时间成本大幅压缩后，稀缺景观的价值会急剧凸显，所以，我们整体还是用时间环线的逻辑去布点。