Christine M. Day 拥有令人炫目的工作履历，她服务和领导了多家极具颠覆性的全球消费品公司。

Christine于1986年加入星巴克（Starbucks），彼时星巴克的传奇 CEO 舒尔茨（Howard Schultz）还在运营 Il Giornale 咖啡店，尚没有收购“星巴克”品牌。20年间，Christine见证了星巴克从年销售额40万美元的西雅图小咖啡馆成长为年销售额80亿美元的全球咖啡行业领导者，2003年她成为星巴克亚太区总裁，并为星巴克拓展中国业务立下汗马功劳。

2008年Christine加入加拿大瑜伽服饰品牌 Lululemon担任副总监，半年后被任命为CEO，在执掌 Lululemon 的五年间，Christine积极推动 Lululemon的全球化并迅速向大众市场渗透，品牌的销售额累计增长 350%，股价增幅超过 400%。尽管公司在2013年初遭遇产品质量风波，Christine作为CEO难辞其咎，但资本市场依旧把Christine看作公司的粘合剂，2013年 6月当Christine Day意外宣布辞去 Lululemon CEO 的职务时，当日公司股价下跌超过15%。

Christine的领导风格与Lululemon前任CEO自上而下的管理方式非常不同，她赋予零售门店经理更多自由度（以及预算）去设计符合当地社区形态的门店。（星巴克的门店同样各具特色，星巴克CEO 舒尔茨在他的自传中将星巴克“姐妹店”而非“克隆店”的概念归功于Christine。）Christine不热衷于数据分析，而是鼓励高管多花时间在门店中，叠衣服、与顾客聊天。另一方面，Christine 和 Lululemon的创始人Chip Wilson都认同个人担当的重要性，员工和高管需要对自己的决策负责，如果出错就需要承担相应的责任。

离开 Lululemon之后，Christine Day 并没有选择继续加盟市值数百亿的大型上市公司，而是在 2014年1月出人意料地选择了担任温哥华健康速冻食品初创公司 Luvo 的 CEO。Luvo由银行家Stephen Sidwell创立，提供营养且美味的速冻食品，每份低于500卡路里和500毫克的钠，并使用不含抗生素的肉类，每份售价在4美元和8美元之间。出于对健康饮食和医疗卫生行业的高度关注，Christine Day 还投资了医疗服装初创品牌 Figs 。

这位经验丰富的企业家和投资人于近日接受了《华丽志》独家专访，分享了自己在领导、管理和投资新兴消费品牌领域的经验与心得。

《华丽志》：星巴克和 Lululemon 都是颠覆性的消费品公司，他们在企业文化的打造上有什么独特之处?

Christine：这两家公司有不少共性，他们都是由远大愿景驱动的商业品牌，星巴克将咖啡馆变成了休闲会面的第三空间，Lululemon 则通过运动服装传递着健康的生活方式。同时，两家公司都善于打造和经营社区，并且在企业文化中十分注重对人的培养，这些都在很大成都上影响了我的管理风格。

我认为“愿景”对于一个公司而言非常重要，当人们加入某项使命，而非仅仅加入某个公司，他们将被使命感染，会自主地解决问题、克服障碍。此外，星巴克崇尚创新和高绩效的文化，我认为打造高绩效团队的关键在于实现创新与纪律之间的平衡，在这过程中，逐渐锻炼出跨职能的值得信任的团队。

《华丽志》：您曾为星巴克和 Lululemon 的国际扩张立下汗马功劳，在国际扩张中最大挑战是什么？

Christine：最大的挑战是去了解每个国家不同的成本驱动因素，确保商业模式在该市场能顺利运作起来。比如泰国和澳大利亚的劳工法、税率等和美国相比有很大不同，各国的门店租金水平也差异巨大。其次，管控供应链对货物成本的影响也是至关重要的。

国际扩张是一个长期投资行为，如果你是一家上市公司，那么扩张将削减你的经营利润率。随之而来的是整个管理组织的复杂性增加，风险也随之增加，往往只有经验丰富的投资人才明白这个道理。

当然，品牌和文化的落地也是一个方面，但我发现，相比以上运营的挑战，文化的问题要更容易处理，特别是当你的公司是一个由远大愿景驱动的公司。

《华丽志》：您认为打造一家“既能高速增长又能维持敏锐度的公司”（a company that can grow fast while remaining nimble），最重要的条件是什么？

Christine：我认为包括：执行和资源规划方面要遵循严格的纪律以及清晰的策略；设定较为现实的期望值，为潜在的风险预留空间；在合适的时间引入合适的人才，对于组织结构的运作脑子里要有清晰的把握，特别是存在授权经销的情况下；制定一个清晰的战略，然后给团队赋能，由团队去实现战略。

《华丽志》：您能分享下您与中国市场的渊源吗？

Christine：在星巴克期间，我领导了公司在中国的直营门店业务并与本土的两个运营合作伙伴紧密合作负责中国市场的整体战略。我建立起了一支本土管理团队，引入外籍高管负责培训星巴克的管理方法，这样能很好的将本土经验和星巴克公司的价值观和文化相结合。

为致敬当地传统文化，我们开发了适合中国消费者口味的红豆星冰乐、抹茶拿铁等产品，并大量投入到门店培训和社区活动。我们制定了中国20个城市的市场进入策略，我自己走访了其中的每一个城市，这也是我在星巴克工作期间印象最深刻的一段经历。

在 Lululemon ，我参与制定了拓展中国零售市场的战略。此外，由于中国是重要的制衣缝纫基地，善于处理复杂的服装细节，该品牌目前很大一部分服装都产自中国。

《华丽志》：离开 Lululemon 以后您的注意力放在哪个领域？为何选择加盟 Luvo？

Christine：我看到市场上存在巨大空缺，没有提供真正基于营养的餐饮品牌，不仅仅是有机或天然。Luvo速冻食品为消费者提供足够分量的蛋白质、蔬菜和全谷类，同时控制糖和钠的分量，没有其他品牌在做同样的事情。

在北美，72%的医疗费用用于治疗肥胖、糖尿病、高血压和心脑血管疾病，而这些疾病与饮食习惯息息相关。过去糖尿病发生在 50岁的成人身上，但现在有 9%至13%的糖尿病患者年龄段甚至在 12至15岁。在我看来，Luvo不仅仅是一个快消品公司，它同时肩负巨大的使命。我乐于加入这样的项目，用我的经验和才能，为改变人们亚健康的生活方式作出努力。

《华丽志》：Luvo 是一家相对年轻的公司，领导初创公司和成熟公司的最大区别在哪里？

Christine：在 Luvo 工作，我需要身兼多职，但我很享受这个过程，同时参与品牌打造、战略制定和商业模式制定的方方面面。当然，我怀念大公司充足的现金和资源，可以在面对机会时更游刃有余；此外我也怀念可以直接把握销售终端、直面消费者的商业模式。通过三方零售渠道（比如杂货店）销售，成为货架上的另一个商品是我感觉最有挑战的部分。

《华丽志》：Luvo 速冻产品如果做到既营养又美味的？这背后是什么样的技术在支撑？

Christine：Luvo的产品艺术在于用天然香料替代盐和糖制作出美味的酱料。我们的专利蒸汽工艺可以烹饪天然香料调味好的食物。在设计膳食时，我们使用高品质的食材，产品符合第三方制定的营养标准（世界卫生组织营养标准和哈佛公共卫生学院健康饮食餐盘标准）。

这看起来可能很容易，但市面上没有其他品牌在以这些第三方标准开发食物。健康饮食品牌通常都在以自己的标准定义健康，这些标准五花八门，让消费者对“吃什么才健康”感到越来越困惑。

《华丽志》:名人代言对品牌营销起到怎样的帮助？新兴的快消品公司在营销战略上与过往有什么不同？

Christine：打造一个品牌需要从清晰的定位和产品起步。名人代言的前提在于有真实的共鸣和相关度。Luvo的所有品牌大使，例如著名棒球手Derek Jeter，橄榄球运动员Russell Wilson，游泳名将Natalie Coughlin等，他们都有自己关于食物的故事，他们都希望能为人们的饮食健康做出贡献。我们没有以传统的方式给这些品牌大使支付广告费，相反的他们都是 Luvo的投资人。

当今的快消品公司在原材料采购和食品标签方面更讲求真实、透明。消费者对食品安全的信任度在下降，他们不再一味追求平价，而是越来越关注食物的营养价值。

《华丽志》：作为私募基金 Campfire Capital 的合伙人，您重点关注的投资领域有哪些？除 Luvo以外，您对什么样的企业或行业趋势感兴趣？

Christine：我关注有明确愿景的、在与销售者的数字沟通方面有优势的品牌。我们现在已进入数字化时代，零售业必须相应经历深度系统的改革。在这过程中，能与时俱进同时规模化发展的品牌就是最后的赢家。

光有想法是不够的，一家企业必须将想法落实为强大的商业模式，确保获得资金的支持并最终实现盈利。

我寻找的投资标的要有广阔的市场前景，产品/服务要具备颠覆性，领导者要深谙数字战略的应用，同时在打造商业模式方面有丰富的经验。目前，我比较看好食品和机器人行业。

Christine M.Day 履历：

• 2014.4 至今，加拿大健康速冻食品公司Luvo CEO；

• 2008.6 – 2014.2 Lululemon Athletica CEO；

• 2004.1 – 2007.2 星巴克亚太区总裁（1986年加入星巴克）；

• Christine Day毕业于中央华盛顿大学(Central Washington University)，2002年从哈佛商学院高级管理课程毕业。