本期讲述者：吴敏

职位：Club Med开发建设及项目管理副总裁

这是TBO大咖说第22期，主要回答以下问题。

谈及国际旅游度假品牌， Club Med（地中海俱乐部）的名字是绕不开的。

作为法兰西“国宝级”的高端度假品牌，从1950年成立至今，Club Med已在全球5大洲30个国家拥有近70座度假村，是目前全球最大的旅游度假连锁集团；而在复星集团2010年首次入股、2015年增资完成控股后，Club Med面对中国休闲度假市场的快速爆发，也在扩张速度和拓充产品线上正同步发力。

Club Med将如何把握中国客群不同于欧美的差异化需求？与中国业主磨合至今有哪些体悟？怎样看待本土度假品牌崛起带来的挑战？与复星集团如何联动协同？……在近期举办的2017亚洲旅游产业年会上，Club Med开发建设及项目管理副总裁吴敏就此作了阐述。

Club Med开发建设及项目管理副总裁吴敏

我是吴敏，今天主要分享Club Med在中国发展至今的历程，和对国内旅游度假产业的一些看法。

这是一次起模范带头作用的收购

先来谈谈复星对Club Med的收购，作为中国业主第一次和国际酒店管理公司的联盟，双方的牵手刺激后来出现海航和卡尔森、万科和悦榕庄等一系列的中方业主跟酒管公司的合作，可以说为行业开创了一个非常好的先例。

首先，哪怕复星在2015年几乎全资控股Club Med，复星仍然没有从管理层面介入，甚至没有派出任何一个管理人员，它完全保留了Club Med原团队在运营管理上的完整性。

在这一基础上，双方建立了人力方面的合作，比如我们跟很多旅游管理学院合作开设Club Med复星班，这些人才既可以单独为Club Med所用，也可以为复星整个旅游体系所用。

第二，复星把Club Med作为整个旅游产业的核心产品，围绕其上下游进行了一系列收购：有收购类似于Thomas Cook这样的旅行社，它本身是我们非常重要的客源输送渠道；也有像太阳马戏团这样的产品提供商，它跟Club Med本身就是独家合作关系。

包括在地产项目上的合作，比方今年要在新野开业的项目——我们在日本第二家滑雪度假村，就是复星旗下豫园投资的。复星要走向国际化，它需要依赖Club Med多年的海外经验；而Club Med也需要复星的资本，来进一步扩张全球版图。

第三，复星作为Club Med进军中国的引路人，在商业合作伙伴、政商关系甚至包括员工签证之类，都会帮我们从中协调；而作为一个初来乍到的洋产品，复星帮助Club Med进一步适应中国的本地国情，更接地气，包括Club Med在制定中国区发展战略过程中给予建议。

Club Med北戴河

现在越来越多中国业主，希望更好地做轻重结合。但像很多地产商自创品牌，除了需要砸很多的时间、精力，期间还会走很多的弯路；还有一种是直接收购品牌，但事实上，这对双方都提出有很高的要求，否则整合效果难达预期。

从入股到最终控股Club Med，复星用了5年的时间，这都是建立在双方充分欣赏、信任的基础上。没有频繁地审计、核查、监督，在收购之前，复星跟Club Med达成协议，原管理层十年不变。最终，双方找到可以激发协同效应的点。

在复兴完成收购后的2016年，Club Med做到了15年以来最好的冬季业绩，而今年的业绩在去年的基础上又提升了。因为你信任我，所以我回报你，双方由此进入非常好的良性循环，让这场“牵手”足以称得上是行业典范。

“微度假”产品更适合中国人

作为高端旅游度假产业的开拓者，Club Med从成立到现在，依据冰雪、阳光海滩、山林等各种不同特性的自然资源，目前在全世界已经形成了各种业态的度假模式。

当我们把这各种度假体验带到中国落地，也就有了现在大家看到的亚布力、三亚、桂林等四个风格迥然的Club Med度假村。

在这个过程中，为了近一步优化运营管理，我们开始深入调研、分析中国客人的度假需求，我们发现跟欧美相比，两者情况有很大的不同。

首先，不像欧美人有那么长的度假时间，中国客人受制于国内休假制度的限制，很多只能通过周末或者小长假来进行度假。

其次，不同于其他拥有优质沙滩，或者全年能够滑雪的海外目的地，就中国的自然资源来讲，海滩和滑雪的资源都比较有限。受这一基础条件限制，我们进行了创新，就此推出周边游度假产品——Club Med Joyview。因为从需求端来看，这种短时间停留、短距离度假的的“微度假”产品业态确实更适合中国市场。

具体来讲，Club Med Joyview保留了传统Club Med产品所有的精华，包括国际Joyview的氛围、一价全包的业态、亲子的服务、托管式的儿童俱乐部......都保存了。

而在此基础上，我们做了相应的调整，不像之前的产品那样建议客人停留三晚以上，定价遵照“一价全包”的模式——新产品不论客人入住时间长短、一价全包还是房间及早餐的单项预定，都可以自由搭配，这样灵活的策略也更符合中国短距离出游的客户需求。

所以我们从2011年开始打造，到2013年陆续签了几大Clue Med项目后，我们的扩张在2015年就进入了第二阶段：主要针对新产品的扩张。我们计划在2020年之前、在一线城市周边开设10～15家 Club Med Joyview度假村。

Club Med 北大壶

另外，众所周知Club Med尤以对亲子人群的服务为特色。但目前我们也在加大对企业团建、商务会奖方面的营销力度，主要有以下两个原因。

首先还是上面说到的，中国旅游市场的特点就是季节性非常强，有假期的时候哪家都不愁，但没假就都没假——所以从收益管理的角度看，我们在非节假日做商务人群作收益补充，是势在必行的。特别是针对周边游的新产品Club Med Joyview，必须强化在非周末对企业客户的营销。

另外可能很多人并不知道，Club Med有先天做团建的优势，例如“一价全包”的模式，它可以解决很多做商务会展公司诸如严控预算等头痛的问题，组织起来非常方便。

如果是公司举办年会，Club Med有舞台、专业的声光设备、鸡尾酒调制等各种软、硬件服务，所以换个角度来看，他确实也适合商务团队客人。

不拿地，更希望和中国业主不断磨合

谈到Club Med的扩张，不论是在海外或是国内，我们集团奉行的一直是轻资产战略。所谓专业的人做专业的事。对于Club Med而言，我们更擅长的是做好会员服务、运营管理、营销销售。

我们没有强大的开发团队，特别是在中国，重资产涉及到的投资、拿地、前期规划等绝不是Club Med所擅长的；我们也不会去研究每个国家的房地产市场和土地政策怎样，现在到未来，我们都是配合更专业的地产商做好项目运营。

Club Med Joyview 安吉

尽管跟业主的磨合在不断优化，但总体而言，目前部分中国业主仍然不太成熟。

以酒店开发现状为例，不像国际上的一些基金或者保险公司，他们一般有4%～5%的回报就满意了，因为行业整体的回报比较平稳；但国内的资金成本非常高，不要说8%～10%，甚至20%的回报都没人愿意投。但同时，国内酒店业现在的整体回报率又比较低，根本达不到他们的收益预期。

另一方面，地方政府又非常希望推动旅游业的发展，所以很多时候酒店开发跟房地产是“打包”的模式，用房地产来弥补短期的现金回报，而以酒店作为拉动整个土地、资产价值的这样一种轻重、长短结合的投资模式，这在国外来讲比较少见。

行业其实已经有共识，对于中国这样一个发展中国家，它很多行业的发展跟海外不在同一个阶段，很难去进行横向比较。

我们不害怕“被赶超”

作为一个专注度假的产品供应商，我们从欧美市场的历史趋势看，一个国家由发展走向富裕，整个国民的生活方式大概会有四个阶段的递进。

最早的时候，它是一种旅游观光的需求。通俗点讲就是，有些闲钱后发现，“世界这么大，我想去看看”；到了第二个阶段是休闲，因为工作压力很大，我可能需要逃到某个地方两三天，和家人享受生活；

第三个阶段就是度假，就是每年我有一个月或者两三个礼拜的时间，停下来跟家人去非常远的地方呆两三个星期，切换到另外一种生活方式；而到了最高级的第四阶段，他可能是以activity为导向。比如说我去埃及是为了潜水；去阿尔卑斯山是为了滑雪；去桂林我是为了攀岩……我不是因为目的地，而是作为发烧友冲着活动去的。

从这四个阶段来看，中国目前的市场需求其实非常初级，就是从观光向休闲转型。所以Club Med的度假产品相对而言还是比较先锋，但也没有太过超前。我们相信，未来随着整个中产阶级的崛起，带来休闲旅游群体的不断扩大，后面几个阶段的演变很快就会到来。

Club Med三亚

受益于中国快速发展的休闲度假市场，现在确实有很多本土竞争对手正在崛起。纵观Club Med 60多年来的发展历史，它也曾被众多追赶者模仿过。

包括效仿“一价全包”的模式，有打造乡村版的Club Med，有各大开发商推出各类XX organizer的休闲度假综合体......总的来说，我们还是持一个比较积极的心态。毕竟能被模仿是业界对你的认可，说明我们做的好；另一方面也在刺激我们，必须要不断创新。

这从Club Med的发展很直观，我们之前不存在Mini Club（儿童俱乐部），但因为最早的一批年轻客人慢慢都有了孩子，所以在公司成立15年之后，才推出这个新品。

事实上，Club Med最早的时候也没有滑雪，只有海滩；早先也没有山林类的度假产品，也没有Club Med Joyview，这主要是我们为中国客人的需求创造出来的。

从这个角度讲，后来者的模仿对我们而言并不可怕，只有不断创造出惊艳市场的产品，才是Club Med最核心的竞争力。而事实也证明，我们在度假这个领域依旧占据着绝对的优势地位。