不过，物流公司对于阿里独大的警惕，并非全无道理，尽管站在不同的角度，它们也成长于阿里带来的经济红利之下：中国日均产生一亿个快递包裹，其中七成占比来自阿里系的商业平台。
如果不是电子商务，中国的物流公司不可能享受近十年来惊为天人的增长速度，但也正是因为电子商务的进化，物流公司无法永远躺着坐享其成，它们同样需要准备迎接那条名为竞争的鞭子应声落下。
前两天，天猫在北京「任命」了一万名天猫超市的用户为「物流体验官」，鼓励他们在收到包裹时在聘书及计时器上填写到达时间，并分享到社交媒体。
在历史上，展示发货速度素来都是阿里的对手——比如京东——的专利，而敢于冲击对手最坚固的堡垒的唯一原因，只可能是它自己的肌肉已经足够强劲。
虽然要解的物流难题跟其他公司不是一个量级，但阿里这个巨无霸正在一路狂奔，就像一只起舞的大象。
听起来不可思议，但马云似乎相信，他的菜鸟已经想到了办法。
根据阿里的公布数据显示，菜鸟联盟的当日达和次日达服务已经覆盖到了国内超过1000个区县，而在部分骨干城市的生鲜品类甚至做到了按小时计时的程度，成立四年以来，菜鸟网络已和蚂蚁金服一样，成为支撑阿里帝国的两根巨型支柱。
马云曾在解释他为何要创建菜鸟网络的时候，讲到「双十一」时期的日均包裹签收数量将在十年之后成为中国每天都将经历的常态，但是没有任何物流公司做好了这个准备。
事实上——比马云预估的更快——只用了五年不到的时间，中国全年的快递包裹签收规模就即将突破400亿。按照马云的预计，七八年后，每天的快递包裹将达到10亿，也就是全年3600亿。按照人力密集型产业的做法，业务体量的增长只能通过人力成本的增长进行消化，否则就会失去市场份额。
显然，坐在坦克里使用弓箭射击的场面还是过于滑稽了。
在淘宝的社区，一名多年经营网店的商家如此分享自己亲历时代变化的一处细节：
以前的顾客在和小二沟通时总是关心商品是否包邮，如果答案是否认的，他也会使出浑身解数希望说服店家能够给予包邮优惠，但是越到后来，这样的顾客就越是少见，取而代之的，是关心发货速度，甚至会主动要求小二选择收费相对较高到是效率更快的快递品牌。
从成本导向到体验导向的演进，其本质就是整个零售商业的翻转和重构。
美国的商学院教科书总是不忘记载「宝洁-沃尔玛模式」在上世纪八十年代末期的出现历程。
作为全球最大的制造业代表和全球最大的零售业代表，宝洁和沃尔玛一度为了争夺定价权、供货权以及货架位置陷入冷战，而在意识到僵持不下只能同时造成双方的损失之后，两家公司的高管决定坐到一起寻求合作。
用今天的视角来看，最终协商成功的「宝洁-沃尔玛模式」其实并无多少亮点：两家公司开始深度分享信息，沃尔玛将库存开放给宝洁，使其能够即时了解商品的销售情况，从而配合制定生产策略，而宝洁则将物流派驻到沃尔玛的仓库里，直接管理后者的调度。
彼时尚在人世的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是这么总结这套合作模式的：「我们以前做的事情都太复杂了，事情理应是现在的样子——你自动给我送货，我按月寄给你账单，中间的谈判和讨价还价都不必存在。」
「宝洁-沃尔玛模式」之所以经典而伟大，在于它开创了供应链管理的崭新可能，也就是只要企业能够在遵从规定的同时尽可能的彼此共享信息，那么效率的最终提升将带来利润的大幅提升。
只是，工业时代的产销联盟，在数字时代的失效是难以避免的。换句话说，「宝洁-沃尔玛模式」的愿景需要得到继承，然而在具体的操作方法上，一切的游戏规则早已天翻地覆。
十年前，美国实体零售业的上市部分市值总计达到4000亿美元，是同期的亚马逊的20倍以上，到了今年，它们的市值总计已经缩水到了不足3000亿美元，而亚马逊的市值则超过了它们加起来的峰值数字，超过4500亿美元。
而在零售根基更加薄弱的中国，变革的疾风骤雨来得更为生猛，越来越多的用户不再愿意把时间浪费在物理空间——比如步行十分钟去超市买上半斤葡萄——如果足不出户所必须面对的「最后一公里」问题也可以被优雅解决，数千年来不断滚动形成的零售业态也就到了归零的时候。
从天猫超市的迅速发展则不难看出，它对「宝洁-沃尔玛模式」的改造之处，在于从「点对点」到「多对多」的网状复制，共享信息的亦不再是两家公司之间的私密协定，而是无数件商品和无数个运力之间的开放协同，唯有居中调度分配的，是菜鸟网络提供的智慧物流平台。
曾经揶揄友商「管不了100万快递员，会把自己害死」的马云依然相当排斥堆砌人力的解决方案，这同时也是说服物流公司加入合作阵营的某种底线，即不能和对方竞争终端业务。
在天猫超市的配送体系背后，是菜鸟物流在最近几年遍布全国的设立节点仓行为，也就是多级建仓战略，只有解决地网的密度和层次问题，才能最有效的优化刚性时间。
甚至是一些老旧的社区超市，都被阿里纳入改造系统，做成了融入仓配半径的天猫小店，直接进入统一的供应链，挑战所谓零库存的极限理想。
这才有了「物流体验官」的营销活动——养兵千日，用兵一时——所有的幕后工作，最后都还是要体现到消费端的感知。
前段时间，keso写过一篇文章，谈到了「e国1小时」的历史案例。
那似乎已是上古时期的往事，互联网刚刚跨过千禧年，带着奇异而又新鲜的光环正在中国如同涟漪那样四处扩散，一个致力于打造电子商务范本的互联网品牌e国决定推出北京地区一小时送货上门的服务标准，并雇了四百多名快递员，散落在北京城区里响应用户的订单，蹬着自行车去为他们购买可乐、薯片和扑克牌，然后逐家逐户的敲门送货。
e国后来死得悄无声息，中国互联网的史册也很难记住这个先烈，只是keso的这番唏嘘，倒是让一些年轻的网民见识到了互联网早期的窘迫和壮烈，而今天的科技巨头无不重新踏入那条吞噬船只的河流——让用户可以在一小时内收到下订的商品——却又产生了某种跨越时空的共振，keso对此说道：「有的时候你什么错误都没有，就是做得太早了。」
不过，做得太早或许并非是e国的核心死因，更重要的是，在它生存的年代，互联网公司根本无力改写既然市场的运行制度，e国的创始人张永青后来复盘一小时送货活动失败的时候，就谈到了这项服务只取悦到了顾客的心理需求、而撼动不了供应商的经销系统——「让他们按照你的服务标准承诺给你补货、送货、结款等等是非常困难的」——以致于e国只能拾起最低端的工作，驱赶着员工节省每一秒的时间去搬货上楼。
换句话说，做得早晚的重要性，委实不及是否具备做这件事情的条件，时隔十余年，互联网公司终才取到权力，足以支撑它们按照自己的意愿重新规划商业的图景。
《冰与火之歌》的作者乔治·R·R·马丁是这么说的：「歌手不能只改变歌曲中的一个音符，如果你做了第一次改变，那么其他的一切都会跟着变化，直到你重新推翻整首歌，而任何事情都是这样。」
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