1998年，肖纳·布朗与艾森哈特在《边缘竞争》一书将进化理论与环境复杂性理论引入了战略管理之中，其中得出一个结论，所谓的商业生态并非企业单方面的创造，而是由内而外生长出的。

这一点执掌阿里大文娱板块的俞永福应该也深有体会，被看作是阿里内部最好整合高手的他正在努力的促成阿里大文娱生态的成长。

阿里大文娱的「大」不仅仅是覆盖领域的广泛，其本身的业务组成也足够的「大」，2016年成立的阿里大文娱板块旗下拥有优酷土豆、阿里影业、阿里音乐、UC、阿里文学、阿里数娱、阿里游戏，以及新近加入的大麦网，后者刚刚被升级为现场娱乐事业群，俞永福为其豪掷5亿进行软硬件升级，并笑称为「富养女儿」。

在阿里大文娱的构架中，国内娱乐票务市场占有率达到60-70%的大麦，是连接线下用户的重要触点，而刚刚履新阿里文娱现场娱乐事业群CEO的张宇则将其称之为「阿里文娱打通线上线下的关键环节」。

在此之前，阿里大文娱已然拥有了像优酷土豆、UC这样的强线上触达渠道，以及电影领域淘票票这样连接线上用户与线下观影服务的渠道，大麦则是日益兴起的娱乐现场和用户之间的桥梁。

根据中国演出协会的数据，2016年国内文娱演出市场总体经济规模为469亿人民币，而同期全国电影票房为457亿人民币，大麦在阿里大文娱版图中的重要性不言而喻。

当然竞争或许不仅仅比的是触达能力，「在大文娱时代竞争，大家比的是用户触达能力、内容生态能力、商业化能力」，俞永福对此有着清醒的认识，甚至在他看来，未来会有很多个XX大文娱，而阿里只是有先发优势的那一个。

但这样的先发优势对于强调平台和产业链价值的文娱产业而言无疑是重要的，作为以内容IP为核心的产业，产业链协同能够将IP的价值最大化。

在亚当斯密看来，「劳动分工是提高劳动生产率的主要原因」，而在产业链中的分工也是同样。不过在文娱内容产业，分工带来的不仅仅是效率提高，还有IP价值的逐级放大。

这与互联网行业的流量逐级递减大为不同，在著名的三级火箭理论中，工具端近乎垄断的市场占有率最终也只能带来15%左右的搜索市场，尽管价值被放大，但在用户规模上却会有大幅的流失。

而在文娱内容领域，单一IP很可能是从小群体受众、小的内容形式中孕育，并最终在大众化的平台上实现价值的最大化。最常见的路径无疑是自网络文学作品开始，进而被改变为动漫、网剧、话剧、游戏，最终走向大银幕或电视屏幕被大众用户消费，如此的成功案例或许不必赘述。

在这样的竞争中，先形成生态的竞争者无疑可以获取或发掘更多的优质IP，进而在C端形成品牌，从而形成持续的正向循环。

根据骨朵数据的统计，阿里大文娱旗下的优酷在暑期档剧集平台流量的市场占比中接近50%，而优质内容除了带来流量之外，也带来了商业化能力的提升，今年第二季度，优酷平台的日付费用户同比增长超过100%。俞永福将其归功于「一个大文娱」战略的成功。

优酷的成功或许就是实现了用户触达能力、内容生态能力、商业化能力三者完备。

用户触达能力意味着能够触达更多的用户，尤其是在流量资源枯竭的今天，能够触达大量的用户本身已经成为了重要的竞争优势。

拥有流量也就意味着可以通过流量反哺内容生态，扶植和塑造新的优质IP，从而解决平台原本高昂的内容成本。

但最终的价值体现依然需要落在商业化能力的提升上，这或许也是阿里大文娱一直在努力的事情。

根据阿里巴巴2018财年第一季度的财报，数字媒体和娱乐业务营收40.81亿元，依然是阿里目前的第二大收入来源，但与此同时，阿里大文娱在这一财季中亏损33.88亿元，而经调整的税息折旧及摊销前亏损为17.48亿元。内容成本依然是阿里大文娱的痛点。

但随着内容生态的构建，这一痛点正在被解决，阿里大文娱也正清晰地描绘出一个完整的生态蓝图，在内容端，阿里影业、优酷土豆、阿里文学都可以作为阿里内容IP的发源地，而在连接用户的一段，优酷土豆、UC、阿里游戏、大麦则能够将孵化的内容IP以不同的形式呈现给用户。

对于刚刚组建15个月的阿里大文娱而言，目前仍然处于生态建设的投入阶段。正如一位亚马逊早期员工在评价连续亏损所年的亚马逊时说的那样：「它的深层目标更多地是建立起对电子商务必不可少的设施，而非仅仅建立一家在线书店或者在线商城。」

阿里大文娱同样也有着自己的大野心，生态的成长需要时间和大量的基础建设投入，并非一朝一夕可以速成，至少在现在看来阿里大文娱的蓝图是清晰且目标明确的。

尽管在俞永福看来，未来会有诸多「某某大文娱」，但至少如今的阿里大文娱已然是最具生态雏形和竞争力的一家。

马云在2014年时曾说，「十年后的机会是健康和快乐」，而刚刚成立15个月的阿里大文娱正走在这样一条「创造快乐」的路上。