作者：谢晓青

迪士尼来势汹汹落地中国一年后，国内主题公园的竞争似乎日趋白热化，方特、欢乐谷、宋城等都在加速布局。尽管有“浮躁”、“泡沫”的质疑声，我们也看到，本土业者对于这位强有力的海外选手实际上有着细密的观察与学习。

海昌海洋公园就是一例，海昌海洋公园行政总裁王旭光近日在2017亚洲旅游产业年会期间接受了TBO的采访，从谈话中可以发现，海昌海洋公园上海项目尽管还有一年开业，但在项目的内部运营、业态设置乃至市场推广中，都在向“老大哥”迪士尼看齐，从这一点看，迪士尼对于本土主题公园的启示作用或许远大于竞争。

以下是访谈的部分摘选：

毗邻迪士尼 上海海昌海洋公园明年暑期试营业

「在学习迪斯尼的同时，还需把握游客内心预期与实际感受度的契合，有条不紊得地向市场推广」

TBO：离上海海昌海洋公园开业还有一年，这期间会有哪些准备？

王旭光：预计明年5月30号我们整个工程竣工验收备案完成，然后启动开业的系统调试，运营测试等，将在2018年暑期开门纳客。

之前我们举办了开园倒计时一年的启动活动，后续还会推出项目全球发布。然后明年4月，海昌海洋公园会开启全球的推广，包括上海项目以及公司品牌的推广。

但在学习迪斯尼的同时，还需把握游客内心预期与实际感受度的契合，有条不紊得地向市场推广。

TBO：上海海昌海洋公园内部的商业业态经营模式是怎样的，自营还是外包？

王旭光：我们一期园区整个商超、餐饮的面积并不大，以自营为主。

实际上，迪斯尼的餐饮目前都是自营为主，据了解到他可能要有一部分去做联营，尤其是一些品牌性产品。所以，和一些品牌性的餐饮企业做合营合作，也是我们在考虑的方向。

TBO：对于上海海昌海洋公园的客单价和收入结构预期是怎样的？

王旭光：根据我们目前做的整个营收预估，上海项目还是门票收入占很大比例，人均客单大概300元，非门票消费主要是商品、餐饮，以及部分体验类的收费性娱乐项目，首个完整年度入园在250-300万人次之间。

即使IP超越不了迪士尼，也得做

「将来这种大投入、大制作，我们肯定重点考虑合作」

TBO：面对主题公园人次增长放缓的大趋势，海昌海洋公园如何找到新的业绩增长点？

王旭光：入园人次增长放缓不代表不增长，像Seaworld可能每年游客量增长是负百分之二、三的增长，然后收入增长百分之一、二，这是成熟市场、发达市场的表现。中国市场未来的十年，他的驱动还是双重的。

首先，我们现在还有百分之四到八的入园人次增长，并且淡旺季差在弥补正增长的趋势，所以入园人次量还是要抓住。重复体验、用户粘性、产品和服务消费，是各家都在追求的方向。

第二个，就是要提高客单，核心是抓区域市场。主题公园在推会员制、年卡，包括迪斯尼也推出了季卡，我们也在做年卡客户，在一些能够辐射到城市核心人口的项目中做一些家庭的内容，比如在青岛，用家庭的、文化的、科技互动的、体验式的东西增强粘性，并且这些产品还得有不断的更新。

TBO：现在人人都在说IP，海昌的IP准备怎么做，已经进行到了哪一步？

王旭光：IP不能光讲，得做。我们已经围绕海昌海洋公园这个核心品牌，形成了核心IP形象“”七萌团“”，在今年基本完成了辅助IP形象的设计，并落地IP形象在园区的应用，向市场端推广，具体的IP呈现形式包括绘本、儿童剧、动画、科普课堂等。

这是第一步。我们希望用三年的时间做的更扎实。

下一个三年，我们希望能够有一些跨界合作，并且IP在商品和餐饮一块可以形成很高收入。我现在不敢说我们的IP一定能达到这样的程度，这得看全年的数据甚至明年的数据，商品餐饮到底是什么情况？就是我们的“海昌优品”系列，到底卖了多少？才可以说明我们IP在园内的应用带来的二次消费收入增长效果，这个实际我们是放在后三年来考虑的。

再三年，形成强的IP之后，能不能做IP授权？实际上，现在也有一些人在跟我们谈授权，但他的目的不纯，比如卖水的，他说你给我贴你的IP，但你要让我让你园子里卖水，这完全是一种资源互换，这不叫IP授权，这是两回事。

TBO：做IP是一个成本高，但见效慢的一个事，海昌未来在IP方面会投入多少？希望达到什么样的预期？

王旭光：对，但你不得不做，所以说我们有“369”战略，而且如果要涉及到大投入，我们会通过类似产业基金等去做一个IP。

现在我们和弘毅投资已经联合投了一些，这个基金主要投一些做内容的公司，而这些公司如果和我们有可以嫁接的地方，我们有优先权去合作。

将来这种大投入、大制作，我们肯定重点考虑合作。

五年内我们不投重资产

「现阶段我们将慎重选择重资产投入，未来主题公园面临一定市场筛分，我们会着重考虑进行收购和合作」

TBO：对海昌海洋公园来说，轻资产模式在推进的过程有什么样的挑战？

王旭光：第一个就是产品创新和研发能力，一定要区别于我们传统的产品，不能自己和自己打起来，这是一个。

第二是我们整个产品和服务的标准化，现在我们谈的合同多了以后，非常考验整体的管理和后方支持。

第三，我们希望将来可以做到品牌出去，收取品牌授权费，这就需要我们前期做大量的努力，真的服务好我们客户，把品牌做出来。

TBO：动物是海昌海洋公园的壁垒，而品牌和管理是否很容易被替代？

王旭光：所以你得做得比他专业，做的效果比他自己做得还好。

TBO：轻资产的策略是否只是现阶段的选择，主题公园最终会回到重资产吗？

王旭光：没有重资产的基础，谁跟你玩轻资产？像环球影城和迪斯尼实际在中国的布局如果说完全是重资产，这也不对，是政府和国企出的大量资金去配套土地，它们也不会轻易地作重资产投入。那其他家，hellokitty、乐高等等都属于品牌授权嘛。

所以发展的方向“轻重”不能绝对看。重资产的话，在日本有个3%-4%的资产收益率，就属于好的投资，很容易找到钱。美国Seaworld，5%~6%的股息率，那段时间股票很好的，后来业绩下来的是另外一回事。黙林在伦敦资本市场有很好的股息率，它资产很重，杠杆率很高，但股息稳定，也受成熟市场欢迎。

国内是什么情况？现在一重大家就很紧张，这是资本上给大家搅乱的一种概念，作为我们来讲，我们必须拿的准。

现阶段我们将慎重选择重资产投入，我是认为五年以后得有一批主题公园面临市场淘汰，那个时候我们去收是不是更好呢？如果海昌海洋公园整个市值管理的很好，运营得很好，品牌也起来了，我去收，是不是成本更低呢？

TBO：在海昌海洋公园的轻资产战略中，有哪些适宜输出产品形态？

王旭光：有三种模式，海洋经济综合体、Hi- club还有九个小单品（珊瑚馆、水母馆等），这是我们下一步轻资产布局的创新产品模式，根据规模的不同，可以有不同的产品组合。

因为海洋公园不是可以无限建造的，而且重资产高频投资一定有问题，将来我去收成本会低很多，所以我们这一轮，上海、三亚、郑州建完之后，我们战略导向上就是起码近五年之内不会在重资产项目上大的投入。

但你不能不寻找市场机会，不能不布局，那我们就结合现在市场要求，比如跟地方政府、地产商对接，他需要这种海洋内涵的旅游文化产品，这些产品中，不一定有大量海洋极地动物，因为这样整个投资和运营成本都比较高，我们会做一些有海洋元素的新型产品。

这个行当的项目投资，一次失败，都是致命的，所以说现在这么大干、快上，在主题公园行业，一定是有悖市场规律的。

本土乐园的后发优势和出海计划

「消化吸收老牌主题公园经验，完善新产品新技术应用，保证盈利才是硬道理。」

TBO：中国主题乐园相较于国际发展晚了几十年，您认为国内主题乐园的后发优势是什么？

王旭光：产品服务品质上有后发的优势，Seaworld最后一个七几年建的，我们晚了近50年，整个产品和技术的应用都有了，它原有的东西我也可以消化吸收，这个领域没有什么保护和品牌的限制，完全可以去学习借鉴的。

主要是要掌握这个行业的规律，但后发的问题就是成本比较高。消化吸收老牌主题公园经验，完善新产品新技术应用，保证盈利才是硬道理。

TBO：在品牌沉淀上是否会存在劣势？

王旭光：迪斯尼进中国之后，确实对本土做机械游乐园的企业有很大冲击，但也不代表没有机会，中国的市场足够大。

我们有个机械游乐园“发现王国”，从这两年数据看，真正把区域市场深耕好了，是会有稳定的收入和增长的，只是说这种项目再去干，那确实是有很大的挑战了，所以说像很多企业做这种大型的游乐项目，他认为就是有好的设计，重的投资，好的设备就能运作起来，这完全是一个错误的领悟。

TBO：海昌海洋公园在海外布局上有没有计划？

王旭光：海外的布局有考虑，特别是在新兴市场国家做。

像非洲马达马达加斯加，我们通过政府已经谈到一定深度了，去合作海洋动物保育，进行海洋资源互换；包括我们跟一些国企走出去，比方说在印度洋的一些港口，国企建港口的时候，援建个水族馆、海洋馆。还有迪拜，沙漠国家，我们会重点以管理输出、合作方式推进。