文丨Shirley

采访丨Ivy ＆ Shirley

大多数有一定资历的医生并不敢轻易跳脱出体制的温床，成为创业者。宋冬雷则是少数派之一。

以621分（满分640）的高考成绩考入上海医学院，毕业后以“百里挑一”的成绩进入华山医院神经外科，嫡系师承华山三院士之一的周良辅，师祖是中国神经外科的开拓者之一史玉泉教授。宋冬雷个人成长自然也是顺风顺水，华山医院神经外科主任医师、教授，复旦大学博士生导师……临床、学术两端的发展，可圈可点。

然而，23年华山医院的工作经历并没有磨平宋冬雷骨子里的“不安分”，这也注定其成为开创一段历史的革新派人物。

说走就走

说走就走，在医生这个群体里绝对是件不可思议的事。

宋冬雷就是这么干的。因为公立医院普遍存在的一些问题，与他理想的执医环境相悖。2013年第一次出走，宋冬雷成了上海德济医院的院长。

挣脱了体制的束缚，宋冬雷怀着一腔热血，打算在民营医疗的新天地大干一场。

2014年，宋冬雷在首届奇璞奖评选中获得“医生服务创新奇璞奖”。这个奖项的评审标准之一就是“相较于传统模式的创新性”，而宋冬雷因为“脱离了‘凭医院知名度获得认可’的传统模式，运用社交媒体和移动医疗与患者交流互动，举办名医沙龙和义诊来扩大影响”，成为这个奖项标准的第一位践行者。

这样的奖项从侧面肯定了宋冬雷敏锐的市场意识，这种意识在大多数被封闭环境禁锢太久的医生里甚为罕见。但也正是因为这种意识，在民营医院担任了3年管理者的宋冬雷，再次选择出走。

“原本在华山医院的时候觉得环境不理想，就跑到民营医院去，虽然也算小有成就，但社会资本控股的医院，很多事情医生始终无法成为决策主导者。”宋冬雷向《四百味》直言，这让他感到发展受限。

不过，任职德济医院的这三年帮宋冬雷补了一堂很重要的管理课，平时自己也报班参加复旦大学院长管理课程，这些经验都成为其后来创办医生集团的原始资本。

也就是在这个阶段，宋冬雷与医生集团发起创始人张强有了不谋而合的思想、理念，以及对于医疗行业发展的预见。

“因为我跟张强关系比较近，听他说起医生集团的概念，既不隶属于公立也不从属于民营，独立在这两个体系之外，医生可以完全抛开机构的束缚。我觉得这个道理还蛮有挑战性的。”

就这样，“骨子里有点叛逆”的宋冬雷接受了这个挑战，跟张强一起投身到医生集团的搭建中。2015年9月，冬雷脑科医生集团宣布成立，这也是国内首家以体制外医生为核心组成的脑科医生集团。

宋冬雷坦言自己最大的成就感来源于冬雷脑科医生集团的搭建，因为“能够让医生独立起来，是医生集团的魅力所在”。

自造“高铁”

成立医生集团就像玫瑰花园一样，看起来充满诱惑，走起来却荆棘遍地。

过去背靠名医院，很多患者慕名而来，医生只需要技术过关，无需劳心于其他琐碎事务。但离开体制，医生们会发现，即便拥有顶尖的技术远不足以成为市场的宠儿。公司的搭建、人员配备、客源管理等等一系列新课题，都需要下足功夫去学习实践。

“创业的过程，不是单纯做医生的过程，你要放弃原来的很多东西，也要开始考虑很多问题：政策、保险、患者、医院、员工等等。而且除了医生以外，你还要管理其他方面的人才，像运营、市场、品牌、服务，因为医生集团是一个完整的team。”

宋冬雷认为，医生出走创业，也有简单的方向：开一个工作室、多点执业，哪里有病人就去哪里治，可以很自由。但是作为医生集团创始人，必须要有不一样的视野，因为这是一个团队作战的项目。

“医生出来以后很关键的一个问题就是品牌塑造，不管是个人还是团队，没有品牌影响力在市场上是无法生存的。而医生离开大医院后，个人品牌肯定不如群体组织品牌，孤军奋战是做不起来的。”

过去在知名医院，患者可以“顺藤摸瓜”找到名医生，现在“藤”没了，“瓜”自然也踪迹难觅。“准备好藤蔓，你出来以后，患者才能摸到你这个瓜。”宋冬雷认为，体制内医生出来创业先要琢磨铺好“后路”。

正因为过去积累的大量资源，让冬雷脑科集团进入市场后相对顺遂，短短两年时间里不断扩张。

▲宋冬雷教授在门诊中

目前，冬雷脑科集团在上海的总部基地，签约合作了3家诊所、1家公立医院；浙江地区合作的公立医院、民营医院有3家，其他联盟单位10多家。

然而，更值得注意的是冬雷脑科集团落地在四川（其第一家子公司设立在成都）、浙江（已完成注册）以及湖北、河南、广东三家正在走流程的子公司。

曾有公立医院医生跟宋冬雷说过一个比喻：医生集团与公立医院的合作，就像是高铁的火车头拖着绿皮车的车厢，一加速车厢就散架了；医生集团与民营医院的合作，则是先进的车身挂在老式火车头上（意为管理落后）。

“所以我们必须重新打造真正的高铁，火车是我自己的，轨道也是我自己的，这样才能保证高效。”宋冬雷认为，目前市面上的医生集团里，能自己打造“高铁”的仅占10%。

“因为打造一列先进的高铁，不仅要有质地优良的硬件设施，具备优秀素质的乘务员队伍，在面对难题时也要有足够完善的应对措施”。

人才瓶颈

全职医生10多名，兼职医生20多名，这是眼下冬雷脑科医生集团的配置。

在讲究轻模式的医生集团里，这样的人员搭配似乎已经足够，但是对于专业性极强的脑科而言，宋冬雷觉得专家资源还远远不能满足市场需求。

“我这两年算不错了，培养了两个独立的主治医生出来。但很多地方来寻求合作，我们的培养速度还远远满足不了市场需求。”

其实，宋冬雷也想动体制内医生的脑筋，但公立医院成熟的医生大多还没做好全身投入市场的准备，兼职可以，全职加入医生集团的意愿却不太强。

这让宋冬雷不得不想方设法搭建一套成熟的人才储备体系。他按照美国医生集团的招聘方式，把招聘目标分为三个档位：

第一档，自身拥有高端技术，主委级别的医生，一出来就能够自己在市场中存活下来，不需要花时间精力培养。

第二档，受公立医院熏陶多年，年资很高但是技术还欠点火候，在市场上名声还不够响亮的“半成品”医生，只需要花1~3年时间就能成长起来。

第三档，能在短期内完成基础性工作的年轻医生，包括床位医生、住院医生，从中可以挖掘一部分潜质不错的人，培养成第二档人才。

“我们这边招聘医生跟职称不挂钩的，职称和资历不过是参考而已，你真正能坐哪个位置，是独立的还是潜力股，都要看实际情况。”

除了加快自己的培训速度，宋冬雷也向《四百味》透露，部队医院改革政策会带动一批人才涌入市场，这可能会是他搜罗人才的机会。

长线布局

一个让宋冬雷感到鼓舞的现象是，很多病人是通过网络查找到冬雷脑科的，他们愿意选择信任医生集团这样的新医疗服务提供者。

“从目前形势来看，大家的观念改变了很多。现在很多人知道医生集团，当然可能总占比还很低。如果这个比例能达到50%的话，市场就会发生本质性的转变了，这跟非公医疗的成长有一定的关系。”按照宋冬雷的理解，非公医疗体系的发展与医生集团的成长息息相关，越来越多医生集团也开始进行实体医疗的布局。

“现在出现一个很好的趋势，由医生集团主导的医疗实体开始布局了，包括诊所、门诊、医院，这批医生集团导向的医疗机构会是中国未来真正优秀的医疗机构，肯定比过去的公立医院和现在绝大多数私立医院要好”，不过，宋冬雷觉得等这批非公医疗机构发展起来，老百姓的观念才会改变，“这个过程恐怕还要5年”。

▲冬雷脑科医生集团第二届神经介入培训学院培训班学员及授课教授合影

眼下，冬雷脑科也开始了自己的全盘布局。除了投资医院和信息化公司以外，冬雷脑科集团还搭建了自己的培训学院，主要设置神经介入培训和医生品牌培训项目。要完成这样的战略布局，离不开资本的助力。

对于初创期的医生集团，因为轻模式的缘故，只需要投入200-300万就足够了，但是若进入后期发展就需要大的资本机构介入，这时候对资本的考虑要更加慎重。

“医生集团的发展壮大离不开资本支持，尤其是在你2.0、3.0的时候一定需要大资本的介入。但是医疗有她的特殊性，投资医疗的资本要跟其他产业资本始终有所区别。做医院的搞不好还是微利产业，所以第二轮融资我们会很谨慎，希望是做长线的大产业资本。”

在宋冬雷看来，医疗是个长周期投资的行业，是需要时间积累和沉淀的，那些希望利润很高、快速复制、迅速占领市场的资本捕手，并不适合做医疗投资。宋冬雷认为最理想的状态，应该是医生自己主导的资本介入，毕竟只有医生最理解这个行业。