创立7年的小米，或将在今年迎来收获季。

据报道，小米已任命高盛和摩根士丹利在今年晚些时候牵头完成其上市交易，这可能是自阿里巴巴 2014年在纽约上市以来，最大规模的高科技公司首次公开发行(IPO)。

两年前，小米一度陷入增长瓶颈，低潮期估值不足百亿美元。随着小米巩固海外如印度等市场，建立起小米之家等线下渠道，小米成功扭转局面。

此次IPO对小米集团的估值可能高达1000亿美元，雷军有望成为中国新首富。

文 | 郑栾 李浩

编辑 | 王宇航

一年前，困境中的雷军和眼观六路的马云几乎同时谈起了新零售，马云的答卷是盒马鲜生，雷军交出了升级版的小米之家。不同的是，马云享受了所有艳羡的目光，留给雷军的只有质疑。

那段时间，滑落谷底的小米让雷军承受着巨大压力，在一次采访中，他回忆这段低潮期的原因，认为“小米最大的错误是忽视线下”。

小米“补课”线下

2016年，小米不快了。

依靠“专注、极致、口碑、快”的七字诀，小米曾经在手机行业掀起互联网模式的巨大浪潮，逼得各大厂商推出互联网品牌应对。

然而，到了三四线城市，线上渠道的力量已经是强弩之末。2016年，小米绝望地发现，在三至六线城市，要网上排队抢购的小米，根本无法和实体店遍地的OPPO和vivo竞争。那年，“OV”两家的线下专卖店，都超过了20万家，而小米只有寥寥几十家线下门店。

根据IDC的数据，2016年小米在中国大陆的出货量是4 150万台，同比下降36%，市场份额更是从15.1%跌至8.9%，缩水了几乎一半。甚至有分析师声称，小米的估值只剩40亿美元，只有巅峰时的十分之一。

曾经意气风发的雷军，没有对外公布小米那年的销售数据，而是低调地强调小米需要“补课”。

雷军口中的课就是线下。

2016年2月，小米决定把小米之家的职能从服务转变为零售，当时小米之家只有20家左右。

截至2017年12月，根据小米副总裁、小米之家总经理张剑慧透露，全国的小米之家总数已经达到264家。

不到两年，小米之家的数量增长到13倍，小米对线下的重视和渴望，可见一斑。

鲜为人知的是，在这264家小米之家里，只有约50%是小米完全自营的，这些自营店绝大部分分布在一二线城市。在三四线城市，小米采取“他建自营”的策略——由合作方寻找店面、开店，小米负责运营，双方分成。

线下渠道意味着即买即得；意味着看得见摸得着的体验；也意味着消费者心智的占领。

就在前不久，刚刚升任小米公司总裁的林斌宣布：“小米能够撑起商圈的收费，小米之家目前销售额很高，已开业的每一家店都在挣钱。”

按照雷军的估计，今年小米之家能产生60～70亿元的收入。而按小米公布的数据，小米之家的单店月均销售额约为519万元，也就是说，这264家小米之家，每年能给小米贡献164亿元的销售额。据统计，小米之家的坪效为27万元，在全球范围内仅次于苹果的每平米40万元，远高于同行。

高增长、高营收、高效率，小米之家是怎么做到的？

坪效两要素：选址与SKU

留心观察过小米之家的人，很容易发现一个有趣的现象：小米之家很少开在华为和“OV”等手机厂商的门店旁，也很少像苹果一样租用商圈的核心店面。很多小米之家开在无印良品和优衣库旁边。

林斌曾经这样阐述过小米之家的选址策略，他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站，人流量虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的欲望和频次都很低。

所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。

一方面，小米极力想摆脱“屌丝”标签，选在这些位置开店能很好地提升品牌调性。另一方面，一个商圈里，优衣库、星巴克和无印良品所在的位置，人流通常比较密集，流量为坪效提供了基础的支撑。

决定坪效的另一个重要因素是转化率。

除了手机之外，小米之家还有充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等20～30个品类，超过300个SKU；进店下单的顾客，单人平均成交产品数为2.7个。这样来看，小米敢于对标无印良品和优衣库，也不是没有道理的。

小米还把爆款策略运用到选品上来。小米生态链的企业，不管是做雨伞的，还是做充电宝的，每家几乎都只有2~3个单品，小米之家会在这2~3款单品中挑选一款上架，每年将所有SKU更新一次。爆款带来巨大的销量，而且带来供应链成本的降低，能让价格尽可能便宜。

小米的竞争对手，由于主要品类都是手机，没办法将流量转化为更多的交易，也没办法让顾客长时间地留在店内。而小米投资的生态链企业，在它往线下走出这一步的时候，提供了巨大的助力。

体验依旧是本质

去年9月27日，小米的全国首家旗舰店在深圳万象天地开业，由设计过苹果第五大道旗舰店的Tim Kobe操刀设计。为了给店面一种通透的感觉，同时为二楼引流，小米在二楼打掉了150平米的楼板。

在这家旗舰店，每一位店员手里都有一个移动POS机，当用户决定购买的时候，不需要跑到柜台去，而是由离自己最近的店员用移动POS机完成下单、支付的操作。这样的支付流程，正在全国的小米之家推行。

同时，小米还规定，店员不经允许，不准去打扰客户，哪怕是霸占样机打《王者荣耀》的小孩。

这家旗舰店试营业期间，华为 CBG 总裁余承东就曾“偷偷”光临，不料被工作人员认了出来，还被要求合影。前不久，锤子CEO罗永浩也现身这家旗舰店。

智能手机进入微创新时代，诸如小米MIX手机这样的新品，需要有效的用户感知做背书，但电商仅是效率渠道，不是体验平台，这对曾经依靠口碑传播的小米就成了最大断点。除了铁杆粉丝的信仰狂热，品牌终究需要一个将产品特点和优势传达出来的方式，这就是小米之家的价值。

重新崛起的小米越来越依赖商业模式的复杂性建立壁垒，所谓新零售只是个提法，核心是效率移植。

在雷军看来，新零售就是爆款转化，即口碑+销售额=效率，他希望用户在小米之家会像平价超市那样快速形成购买。小米之家的定位是雷军所谓铁人三项的中间环节，是承托未来爆款策略和互联网基因的基础。

小米曾经被OV的线下力量打得灰头土脸。而现在，小米之家已经帮小米在线下占得一席之地。

2017年小米的复苏，小米之家的贡献不仅有70亿元的销售额，还有整个链条上效率、体验和品牌形象的改变。但小米和OV、华为之间的差距仍然很大，华为在全国有超过1 000个销售点，OPPO和vivo的各类线下门店则超过20万家。

雷军的新零售之路，仍然道阻且长。

小米之家的真相与烟幕

点评：虫二，手机行业观察者

包括雷军在内的小米创始人团队说过很多，外界的猜测和分析也很多，但小米之家商业模式的核心究竟是什么？

第一. 提升复购率，化低频为高频

从很多有形指标来看，小米之家优势有限，纯以客流量来说，就算小米之家的选址贴近无印良品、优衣库、ZARA等快时尚品牌，在绝对值上也比不上苏宁或国美。

小米之家的真正优势就是复购率和连带购买率，通过粉丝化客流提升转化率，这有利于提升品牌形象，磨平原来的屌丝气场。

很多人告诫雷军零售是巨坑，小米的解法在于手机本身虽不是高频数码消费，但周边产品不少，加上米家生态链源源不断的产出，似乎有聚合为高频的可能。

或者按照一些人的分析：丰富的产品组合，保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性，将这些东西串在一起，构成小米之家模式的核心。

雷军曾经强调小米之家现有的20个品类足够让粉丝每个月跑一次，这是可能的，但粉丝不会每个月都带来复购。

第二. 低价入市，如何注入服务。

Costco的低价损失靠会员收益完成了回补，小米一直也有这个思路，但它的服务收益其实没有做起来。2015年小米的服务业务营收是5.46亿美元，较之苹果的60.56亿美元相差很远。占比也是如此，苹果的服务收入占营收的8%，小米只有2%。

雷军有没有可能通过覆盖数码和家电生态链的小米之家，建立起Costco那样封闭的会员生态？恐怕很难。

因为现在的小米每部手机的摊销成本并不低，黎万强所谓不花钱的营销时代早已过去。小米的营销成本丝毫不低于OV等友商，而由于专注线上，过分依赖“6·18”“双11”这样的大促，它的成本压力比OV有过之而无不及。

没有成本优势的小米当然也不可能为用户创造溢出价值。

雷军常说：“用户真正认识小米需要15年时间”，已经走过6年历程的小米还有9年时间完成自我验证，但答案未必是他所希望的。