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埃森哲与张瑞敏畅谈物联网时代的“生活X.0”

物联网引爆是因,“生活X.0”是果。定制美好生活,只有通过物联网的交互才能实现。

上图从左至右分别为:埃森哲高级董事总经理埃里克·谢弗尔,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,埃森哲大中华区董事总经理、顺哲科技发展有限公司总裁黄伟强

埃森哲高级董事总经理埃里克·谢弗尔多年来一直为工业企业的数字化转型提供咨询服务,他在新书《工业X.0:实现工业领域数字价值》里提到:“技术在不断演进,工业4.0很快就会进化到5.0、6.0并一直持续下去,‘X’更能准确描述工业企业的数字化转型。”这一观点获得了业界的诸多认可,其中就包括一位来自中国的企业家——张瑞敏。不久前,张瑞敏特邀埃里克来到青岛海尔总部,两位围绕“工业X.0”与“生活X.0”进行了一番畅谈。

从“销售产品”到“销售服务”

因为埃里克的到访,海尔专门在中式风格的“海尔大学”举行了一场互动研讨会。埃里克围绕“工业X.0”进行了一小时的演讲,他讲到:

“数字化不仅指现有制造设备和工厂车间的逐步自动化,还涵盖企业各部门采用的全新数字化组织方式,以及围绕软件驱动的联网产品所构建的全新运营模式。在未来的联网世界(或者说物联网时代),工业变革的效应将更加复杂,并涉及产品的生产、企业组织形态的变化以及企业与客户、供应商、合作伙伴的关系。”

对此,张瑞敏深感认同,并进一步表达了对于物联网时代下“生活X.0”概念的理解。他表示,“X”意味着不确定性,因为客户对美好生活的需求各有不同,美好生活的价值也具有不确定性。上世纪五、六十年代,人们对美好生活的需求是一致的,那就是“三转一响”——三转指自行车、缝纫机和手表,一响代表收音机;到改革开放初期,“三转”变成了电冰箱、洗衣机和空调,一响则变成了电视机。而现在,没人再说“三转一响”了,连智能手机都成了快消品。

物联网时代,客户需求的变化将越来越快,企业需要尽快做好引爆物联网的准备。很多公司希望成为“蜘蛛网”式的组织,但待在“蜘蛛网”中心的“蜘蛛”,往往不是用户,而是公司自己。而海尔则拆散了旧有的组织结构,变成一个网络型组织,允许内部人自主创业,也允许外部资源参与进来。这就让海尔对用户需求的感知走在前列,例如,海尔最新推出的壁挂式空调产品,已经可以做到一开机就检测用户体温,再结合过往用户使用习惯,主动将室温调到最舒适的温度,它还可以随着用户体温状态的变化自动调节温度。

物联网引爆是因,“生活X.0”是果。定制美好生活,只有通过物联网的交互才能实现。

张瑞敏表示,海尔要打造一个物联网生态圈,各利益相关方共创共赢,如“乐家驿站、农村水站、车小微”,都是为了贴近用户,做到人与人有温度的交互。作为硬件的海尔电器,提供给客户的不只是产品,更是一整套服务解决方案。服务带来的价值是生态收入,硬件收入有限,而生态收入源源不断。

这正与埃里克的一个判断互相吻合——未来消费者想要购买的将是成果,而非实体硬件,即“成果经济”。举个例子,人们购买电钻,是为了完成凿墙穿洞这项任务,而不是想占有电钻这种工具。

飞机引擎制造商早就意识到,向航空公司和飞机制造商出售可直接安装的引擎,只能赚取微薄利润,因此,他们开始在产品基础上提供更多的服务,打出“按小时包修”的口号,承诺在特定时间段内,帮助完成客户旗下所有飞机的引擎维护(无论飞机停留在何地)。也就是说,飞机引擎制造商提供的并非产品,而是结果。

这样一来,航空公司年初就能准确知晓机队全年的运营成本(不含燃油费)。冰冷的产品被赋予了情感,企业交付的不只是一个工具(即飞机引擎),还包括一系列服务——保证引擎持续正常运转,这就属于用户体验的范畴。

从“成果经济”到“价值经济”

重视用户体验、以成果形式满足客户需求,这不是一个新概念,许多都有所实践。

1899年,福特放弃工作,把所有精力放在汽车的研制上时,很多人认为制造不用牲口拉的车是痴人说梦。那些自认为聪明的人还说,这样的汽车只是玩具,看不到任何商业价值和意义。但福特坚持认为,出现一种便捷的交通工具没有错,让人更加快速地从一个地方到另一个地方,就是汽车的价值所在。

1977年,耐克创始人奈特接受“气垫鞋”这个产品创意时说:“人类自冰河时代就开始穿鞋,在过去4万年间,鞋子的基本设计并没有发生太大变化。自从19世纪鞋匠开始分别打磨左右脚的鞋楦、橡胶公司开始制作鞋底之后,鞋子就没有什么大突破。时至今日,从未见过如此新颖和革命性的鞋子。”随后,他把那副带有气垫的鞋垫塞进自己的鞋子里,穿着它跑了近10公里——他在用自己的双脚感受实际的使用体验。

1979年,乔布斯参观施乐公司,意识到施乐的图形用户界面,能够为电脑的进一步个人化奠定基础。以前的电脑屏幕满是晦涩复杂的指令,用户需要越过重重障碍才能获得想要的结果,但屏幕上的图标让电脑操作变得易如反掌。以图标取代指令,用户只需滑动鼠标就能轻松操控图标。施乐的技术实现了他对电脑的所有设想,他把这样的电脑比喻为“大脑骑的自行车”。

以上的例子,很大程度上依赖人的智慧和洞察力,但埃里克认为“成果经济”的到来指日可待。因为技术已经渐趋成熟,传感器联网之后的实体世界变得越来越可量化。从联网机器和联网产品中获取的数据流,蕴含了有关产品使用和客户行为的详细信息。分析这些内外部数据,可以帮助企业更好地了解产品的具体使用场景,从而做出适当调整,优化业务成果。例如,海尔的云熙洗衣机,有的型号内置了20个左右的传感器。中国幅员辽阔,不同地区的水质情况相差很大,如安徽淮南和河南周口的水硬度差了300倍,黑龙江哈尔滨和广东广州12月的水温相差近10度,云熙洗衣机收集并分析这些数据,软件可以自动调整,选择最佳洗涤模式。

随着“成果经济”的普及,越来越多的生产商会为其产品附加可量化的服务,这些服务创造的价值是硬件产品本身无法企及的。生产商不再为一次性销售争夺市场份额,而是力图保持长期合作关系,以获取稳定的收益。这便迈向了“价值经济”。“价值经济” 与传统经济只追求自身利益最大化有着本质的不同,其内涵正是生态圈中攸关各方的价值最大化,其实现要靠创造价值与传递价值来保障。例如,酒柜产品进入餐厅、酒店、会所等经营场所,不只是一个销售硬件,更是销售红酒的入口,每售出一瓶红酒,公司、经营场所、红酒供应商都能获利,这部分生态收入,很有可能超过硬件产品本身的销售收入。

模式的胜出

埃里克在书中写道:世界经济论坛的一项研究显示,在受访的首席高管中,有72%确信产业物联网将彻底改变其所在行业,但仅有20%经过深思熟虑后,制定了产业物联网的应用战略。有人问他为什么会这样?他回答:企业要有足够的资金和实力推动转型,更重要的是最高管理者要能够承受转型带来的冲击和压力。

大多数转型都是自上而下推动的,但最后能否成功,取决于基层员工的参与程度。

张瑞敏透露说,2014年海尔有一万多名中层管理者离开,如果处理不当,后果可能会严重,但大家沟通到位,按契约办事,结果并没有出现什么波折。而更让埃里克吃惊的是,对于谁应该离开,谁可以不离开,海尔竟然没有KPI考核。

原来,在海尔每个人的薪酬都由客户决定。员工可以提出目标,对赌跟投(可以针对业务项目,也可以针对创业公司),经营目标来自他们对客户及业务发展的判断,而非某位上级的主观设定。因此,海尔不再需要KPI。某种程度上,硬件产品是“第一曲线”,生态收入是“第二曲线”,想让“第二曲线”超过“第一曲线”,员工要有强大的自我驱动力。海尔的创客所有制,就是员工自我驱动的源泉:创造的价值越大,得到的收益越多。也惟其如此,“生活X.0”最后才可能实现。

本文改编自新华社客户端文章《“生活X.0”:解开物联网的方程式》,原作者为海尔模式研究院特约研究员刘铮铮。

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