文/天风

中国古代有很多关于“秘籍”、“绝招”的传说。有人因为得到一部兵书，而成为一代名将；有人得到一本剑谱，就成了武功超凡的大侠……

地产行业发展到今天，也积累了很多“绝招”、“秘籍”。其中为行业所公认的，有以下一些：

①快周转；②合伙人制度；③逆周期操作；④做好产品。

而因为信息的公开、人才的流动，这些“绝招”大家事实上都已经知道。

可奇怪的是，同样是练这几招：

有的房企练成了绝世高手，年销售额破3000亿、1000亿。

有的房企却走火入魔，最后落得破产或被收购的下场。

这是为什么呢？

明源君认为，要练绝世武功，先得有超凡的内力。

如果没有足够的内力，硬要练高层次的武功，会因为控制不了而走火入魔。

房企的内力究竟是什么？在练成“绝招”的过程起什么作用？明源君下面分类举例来说。

01

内力不够，强行做快周转

会亏得更多

快周转这事，听起来很简单。但缺乏某几种内力去玩快周转，却有可能亏得更多。

案例一：没有预测的内力， 7个月开盘却遇到调控

A房企在一个城市有2个项目几乎是同时开工的，市场调研、设计先行等等，都做得很到位。

然而，就在项目拿地7个月，售楼处已经建成，准备开盘的时候，却遭遇了史上最严厉的调控。项目出现了滞销，断断续续卖了3年。

在这种情况下，之前为快周转付出的努力，不但没有任何积极意义，而且成为巨大的拖累：

①建安成本、管理成本投进去却收不回来，产生巨大的财务成本

因为奔着开盘售罄，所以项目没分期全面开建。

已经建了一半，根本不可能停工，所有的建安成本都陆续投进去，在此后2年里产生了巨大的财务成本。

项目从项目总到营销的团队也已经完整建立起来，因为营销压力巨大，对市场回暖有幻想，也一直没有裁人。持续产生巨大的管理成本.

②虽然认识到项目有各种问题，市场需求已经发生各种变化，但却做不了任何事情

因为想要快周转，项目在设计、建筑质量方面，是有一些大大小小的问题的，之前因为赶时间都忽略了。等到有时间了，想补救，却发现无处着手，项目已经是那样了，想改变很难。

1年以后，公司发现改善客户越来越多，想提升项目的档次，却发现除了送一点装修外，没有任何办法。

最终，3年等待的时间除了消耗大量成本之外，没有任何意义。

案例二：没有品牌内力，别人卖得动，你卖不动

同样是在四线城市的2个高档项目，中间只隔一条路，2个项目的容积率、档次，乃至户型都很类似。

甲项目蓄客3000，乙项目也蓄客3000，甲项目计划开盘卖1000套房，乙项目也是。

最终，甲项目开盘售罄，实现了快周转，乙项目开盘却只卖出去300套，没卖掉的房子分布在各栋，陆陆续续又卖了3年。

为什么？

甲项目的开发商，是排名非常靠前的巨头，有品牌，对于高端客户来说，当然是首选。

而2个项目所在的四线城市，高端客户的数量是极其有限的，甲项目收割了1000个客户之后，要再蓄积足够的高端客户，又要好几年。

明源君认为，快周转要想明白以下几个事情：

①快周转是整条线都要快，如果销售慢、建设快，反而是件坏事。

设计、建造这些阶段，乃至产品的质量，基本是房企可以完全控制的，盯得紧就能加快、做好。销售则是房企不能完全控制的，基本控制销售的前提，是对大势和企业自身有一个正确的认识。

如果对自己估计过高，或者加形势预期加得太多，都会有很大的问题。

②压房不如压地。

修好房子卖不掉，还不如把地放在那里不修。

修好所有房子卖不掉，还不如修一部分卖掉。

这样建安成本、管理成本投入少，损失会小一些。剩余地块转手比烂尾楼转手更容易。

③适合自己的速度才是最好的

并不是越快越好，选择适合自己的、花费最少、利润最多的开发周期才是王道。

02

内力不够，强推合伙人制度

会适得其反

项目合伙人制度诞生以来，大家一致认为是个好制度，从正面来看：

①因为激励更多了，而且与项目利润直接相关，大家干劲更足了。

②既然大家都是股东，就都盯着项目，项目的风险、浪费也就减少了。

③既然大家都是利益相关方，也就敢大胆放权给区域总、项目总，让听得到炮火的人指挥战斗，战斗力就更强了。

但是，有些房企推合伙人制度却出了一些问题……

案例一：过去的红利不足，造成大家都想分享利润，却都怕投钱

甲房企推合伙人制度，结果到了跟投的钱该到账的日子，80%的钱没到账，后来又催了几次，严厉责问，仍然有50%的钱没有到账，甚至有一些中层因此而辞职。

为什么会这样？

首先，该房企过去的薪酬本来就中等偏下，很多中层确实没有那么多钱来投。

其次，该房企过去的利润率不高，内部人心里有数，觉得投了也赚不了多少钱。

综合来说，大家觉得过去没有拿到多少钱，现在要分的钱和要承担的风险，则不成比例，信心严重不足。

案例二：放权给区域、放权给项目，分的钱多了，区域利润增长却变慢了

乙房企在几个区域试点推合伙人制度。其中一个区域出现了这样的情况：分的钱多了，区域利润增长却变慢了。

为啥呢？

①该房企过去总部权力比较大，区域更多是执行的角色，所以区域总能力就不是很强，突然权力扩大，出现了众多的判断失误，没有把握住一些重要节点。

② 该房企制定的合伙人制度中，对项目利润的分配做了阶梯式的考虑，但是并没有封顶，区域内各项目之间的利润情况也没有挂钩。

最终该区域发现，只要重兵投入2个最有优势的项目，把利润率提高，管理层就能拿到想要的钱，于是就重兵投入那2个项目，从区域资金、人力都做了倾斜。

最后的结果就是，参与合伙的管理层拿到的钱增加了，区域利润增长却变慢了。

明源君认为，项目合伙人制度要起到正面的作用，有几个前提：

① 房企过往盈利能力很强，合伙人们都有信心。

②各区域、项目负责人能力都很强。给他们自由确实能释放更多能力，而不是增加更多风险。

③房企的产品体系、管理体系已经比较完备。

大家心目中有一个共同的标准，不管谁做，客户都能辨识出“这是某房企的项目”。

④合伙人机制的设计，同一区域的各项目之间要有平衡机制。

各项目的天赋不同，如果不做平衡，往往就是旱得旱死、涝的涝死。如果更有能力的、投入更多的人，不能拿到更多激励，这个制度也就失去它的意义了。

03

内力不够，做逆周期操作

投资就变成了投机

甲房企、乙房企、丙房企老总在一起喝茶，共同研究房地产周期，3人得出了共同的结论。

可是几年之后，甲房企规模变成之前的5倍，百强排名上升十几位，乙房企规模原地踏步跌出百强，丙房企规模下降快退出行业了。

这又是为什么？

当时，大家的判断都是，行业随后将下行1-2年，然后上行。这个周期判断本来是对的。三家企业命运不同，是因为后来的操作不同：

① 甲房企一直坚持这个判断，做逆周期操作，在随后的2年里大肆在一二线周边三四线城市拿地，在2年之后则开始努力卖房，做了一个完美的逆周期操作。

② 乙房企最开始也是大量拿地，但他们在一二线拿的地更多，花的钱太多，后来坚持不住了。没等行业上升，就不得不卖掉一些。而行业回升后，一二线调控加码，其销售速度、利润也受到影响。

③ 丙房企老板在头一年也在大量拿地，但随后就开始怀疑自己的判断，卖掉了很多地。行业回升之后，他又开始后悔，重新拿地，结果又遭遇严厉调控。

明源君认为，逆周期操作，看起来简单，但是却很考验2种内力：

① 战略定力

相信自己的判断，坚持下去，看似简单，其实是是一种长期积累的能力。不经过一些大风大浪，没有强大的自信，是不能坚持到底的。

②资金实力

如果你始终相信自己的判断是对的，可是因为没钱、或者周期比你预测的长了半年，就坚持不下去了，也只好功亏一篑割肉卖地卖房了。

结尾来说一下“做好产品”这个颠扑不破的秘诀。

“做好产品”在没有内力的情况下，当然也能发挥一些作用，但是如果内力不够，效果有限。

曾有小房企老总向明源君倾诉，说自家项目比隔壁20强房企的好很多，但却卖不上价。明源君相信他说的是真的，不过世界上所有的产品，卖得其实都不完全是使用价值，比如名牌包价格就是同质量普通包的几十倍。

房企品牌有自己的价值；品牌房屋的稀缺性也有自己的价值；而作为期房，有实力的房企更让人信任，其实也是一种巨大的价值。

总之，地产江湖上的种种绝招，都必须有内力做后盾，才能发挥威力。

如果内力不足，硬要练，轻则无法见效，重则走火入魔。而内力，不是一朝一夕可以练成的。