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跨国消费品企业如何制胜亚洲?

当下,全球消费品行业整体增长乏力,但新一轮消费力量却在亚洲市场迅速崛起,能否抓住亚洲市场的巨大商机已成为跨国消费品企业实现增长之梦的关键。

坐拥4万亿美元的新增消费支出和4亿名购买力不断增强的消费者,亚洲市场正吸引着众多跨国消费品企业来此地展开激烈竞逐。

然而,这片东方沃土却并不那么容易被征服。虽然跨国企业们早早就进入了亚洲市场,但他们仍免不了因为缺乏对当地文化和消费者的充分了解而错失发展机遇。

当下,全球消费品行业整体增长乏力,但新一轮消费力量却在亚洲市场迅速崛起,能否抓住亚洲市场的巨大商机已成为跨国消费品企业实现增长之梦的关键。今天,我们就从营销战略、分销战略、物流战略三方面入手,为企业奉上这条增长之路的通关秘籍。

营销战略

用数字化实现精准营销

百货商店之父华纳梅克曾有一句名言:我知道我的广告费有一半浪费了,但问题是我不知道是哪一半。这个困扰了广告圈数十年的哥德巴赫猜想,在数字时代逐渐被破解。

得益于数据分析技术的提升,企业可以更精准地触达目标人群,无论是策略、创意还是最终ROI的呈现都变得有据可查、有理可依。因此,数字化的营销战略应是未来消费品企业需要重点转型的方向。

埃森哲调查显示,亚洲的消费者在进行购买前,热衷于通过数字手段收集和评估相关产品口碑;但在亚洲的跨国消费品企业却仍将高达七成甚至更多的媒体预算投向了传统电视广告。这显然与市场现状背道而驰。我们总结亚洲新兴市场中的项目经验发现:即使企业在传统电视广告投入增加10倍,消费者覆盖率通常也只会提高1%;而相同成本下,数字营销却能够帮助企业接触并吸引60%-70%的目标消费者。

也就是说,如果企业削减传统电视广告开支,将所节省下来的经费用于社交媒体、游戏化和增强现实等创新的数字营销策略,这些渠道将帮助企业更便捷地与消费者进行即时、点对点的互动。

都乐(Dole)曾在圣诞节期间开展过创意数字营销活动,运用人工智能技术,根据录入的活动数据快速测试并优化营销信息。结果,这一策略使都乐在当地的销量增长达87%,社交媒体上的消费者参与度更是飙升了11倍之多,部分商场一度卖到断货。

分销战略

积极牵手夫妻小店

虽然大型零售企业的出现曾一度挤压了传统零售商铺(即夫妻小店)的生存空间,电子商务的崛起更是让整个线下实体零售面临困境。但是这么多年过去了,人们惊讶地发现,在亚洲市场上,“夫妻小店”依旧顽强地存活,扮演着不可替代的角色。

在印尼,夫妻小店占据了印尼零售市场规模的84%,在菲律宾和泰国也分别占比72%和55%;即使在电商如此发达的中国市场,据不完全统计,也有超过350万家夫妻店存在。它们数量之多、与消费者距离之近,有着其他零售业态所没有的优势。

因此,跨国消费品企业若想从这些渠道中斩获足够的可持续增长空间,对这些小规模商铺的产品覆盖率就需要大幅提高。

进驻夫妻小店对于跨国消费品企业来说,可谓“机遇与挑战并存”。挑战在于:跨国消费品企业缺乏与本地小规模商铺的联系和稳固关系,很难扩大货架占有率;同时,夫妻小店关注的焦点是快速售出商品,而非推销某家企业的产品。但机遇在于:跨国消费品企业可以合理利用数字营销和分销工具与此类小商铺建立业务联系。

这就迫切要求跨国消费品企业实现销售团队的数字化转型。亚洲有超过2500万家店铺,销售代表们绝不可能做到全面覆盖,但智能手机为他们的工作提供了便利,企业可以通过智能工具定期、高频地与本地商铺互动,及时分享新品和促销讯息,快速提高产品销量,增加市场份额。

物流战略

打造“最后一公里”配送生态系统

如今,越来越多的消费者愿意为速度买单,他们愿意支付额外的费用来获取更快捷的配送服务,或期待预约配送时间。这就要求跨国消费品企业在构建配送生态系统时,不仅要反映所在国家现有配送体系的特点,更要考虑所进驻地区的与众不同之处。

在中国,互联网领军企业与国内主要配送商紧密合作,承担了国内70%的配送业务量,其中包括“双11”活动期间递送总额高达170亿美元的商品。但是在泰国、马来西亚和其他亚洲国家和地区,整体配送网络则面临交通堵塞、快递人员短缺等挑战。一批初创公司已开始尝试通过摩的送货、邻家代理和智能储物柜等方式解决这些问题。在这样的背景下,跨国消费品企业可以通过与这些机构缔结合作伙伴关系,确保在这些地区快速交付小件商品。

现在,跨国消费品企业拥有难得的契机,与亚洲市场的消费者及店铺建立稳固联系。埃森哲建议跨国消费品企业可通过以下三点,让自己“梦想成真”:

积极应用智能数字技术和消费者建立社交联系,提升影响和参与效果;

试错并持续改进,不断将有关消费者、零售商和销售团队的洞见提供给决策者,推动“测试—学习—调整”这一循环模式不断完善;

提升企业内部数字化水平,实现全面数字化运营。

前文重点分析了跨国消费品企业在亚洲市场上的增长之路。说到亚洲新兴市场,中国无疑是最具潜力的一片热土。那么跨国消费品企业如何征服中国市场?如何与中国消费者实现近距离对话?“夫妻小店”模式在中国又有着怎样不同的发展现状?针对这些问题,我们对埃森哲战略大中华区消费品和零售业董事总经理邓聂进行了专访,来听听邓先生有哪些精彩的解读。

Q:“夫妻小店”是个很有意思的话题,在中国真有那么多夫妻小店吗?

A:夫妻小店不只是在亚洲,在中国也有不小的基数,据能统计到的数据,中国有350万家夫妻小店,数量庞大。

上世纪90年代,以沃尔玛、家乐福为代表的大型连锁商超在进入中国以后,不断蚕食着夫妻小店的生存空间,有一种说法叫“开一家沃尔玛意味着倒闭100家夫妻小店”。当时跨国消费品企业专注于建立连锁销售链,一方面是因为这些大型连锁商超的单店产出高,另一方面是因为连锁商超的操作比较规范化和标准化;而夫妻小店从单店产出和市场份额来讲都处于劣势,就造成了跨国消费品企业对于夫妻小店的忽视,即便有些领先跨国消费品企业意识到夫妻小店的重要性而有所投入,最后也往往因为其产出比低而不得不放弃。

但是如今的情况却大相径庭。受电商的冲击,大型连锁商店的市场份额不断下滑,加之成本太高,大型连锁商超都在不断关店。消费者也不再青睐大型商超,因为在那里买东西需要半个小时,排队结账需要半个小时,对于快节奏的现代人来说时间成本过高。另一方面,原本夫妻小店相较于大型商超不具备价格优势,但随着中国的消费升级,消费者对于价格的敏感度有所降低,夫妻小店的这一劣势也就不再突出。

所以,在新零售、数字化的驱动下,以及消费者消费习惯的改变下,夫妻小店不会消亡。对跨国零售企业而言,泛蓝海的夫妻小店很可能成为其新的增长点。比如,国内一家大型日化企业就在做这块业务的拓展,很有借鉴意义。它并不使用以前的模式——纯靠经销商人力铺店,因为这样做的成本太高;他们搭建了一个O2O数字化平台——小店的店主可在APP上下单,指定最近的经销商负责送货。这在以前的传统消费时代很难实现,但在数字时代就成为了现实。基于这个模式,这家日化企业未来可以成为平台,吸引其他非直接竞争对手进驻,丰富产品内容。

Q:除了“夫妻小店”外,消费品企业是否还有其它微型传统零售市场可以进入?

A:便利店和社区店。这也分两类,一类属于新兴零售业态,比如无人超市;另一类是传统便利店和社区店,比如7-11。对零售企业而言,越贴近消费者越好,而便利店和社区店等微型传统零售业态就具有这样的优势,它们离消费者工作、生活的地方很近,契合了当下消费者“就近消费“的趋势,这个渠道很被看好。

Q:现在零售企业都在讲“最后一公里”,这个问题的关键在哪里?

A:“最后一公里”强调的是送到消费者手上。如果能把夫妻小店变成前店后仓,那么将大大节省最后一公里的时间和成本。现在就有许多夫妻小店成为了配送驿站,可以代收包裹,这就是基于它的处所优势而实现的附加功能,未来转变成由店主雇人直接为消费者送货上门也具有更高的可操作性。所以,这不仅是配送问题,也是一个数字化问题。

Q:中国的数字化程度很高,对于跨国消费品企业来说会带来哪些挑战?

A:中国不只是数字化程度高,消费者也很挑剔。一些思维超前的消费品企业已经开始抛开过去传统的基于人口统计学的用户分群概念,而开始尝试“单客经营”,所谓千人千面,即每一个客户的需求都不一样,所以开始预测消费者需求,为其提供定制化服务。

Q:目前跨国消费品企业在中国的电商营业额在整体营业额中占比并不算高,是这样吗?为什么?

A:是的,很多跨国消费品企业在中国的电商营业额占比不超过总销售收入的10%。一方面是因为电商渠道有一定的特性,不是所有品类都适合做电商,这是由产品的电商渠道成熟度所决定的,而某些品类比如化妆品、母婴用品的电商渠道渗透率就非常高。另一方面是由于企业的战略导向所决定的,某些企业非常担心线上渠道冲击线下渠道,加上电商渠道并不比线下渠道成本更低,因此有意压制电商渠道的发展。

举例说明,某知名跨国饮料品牌就是刻意不做大电商的典型代表(电商渠道占总销售收入的比例不到3%)。其产品知名度高而且非常标准化,加上经销商的利润较低,而且消费者以行动购买为主,因此如果线上价格不能低于线下,就没什么意义;另外,基本上所有夫妻小店和便利店都有其产品分销,因此对于该企业而言,“最后一公里”的差别很小。但是婴儿纸尿片这种需求量大,不便于频繁购买和搬运的产品,就很适合电商。

Q:如果用一句话给传统消费品企业提个建议的话,会是什么?

A:数字化转型升级对于传统消费品企业来说是必经之路。但知易行难;如果仅仅只是前端的数字化(比如数字化消费者洞察、数字营销等),势必无法实现企业的全面转型升级,企业内部的数字化(比如智慧供应链、敏捷组织等)对于数字化转型升级也是不可或缺的。

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