不快递，无网购。快递和网购已经成了一对消费者眼中的“孪生兄弟”。确实，好的快递体验可以让购物锦上添花，而差的快递服务则会让买买买的快感直入谷底。正如快递之于消费者如此，物流对于企业，尤其是制造和零售企业，又何尝不是这样呢？

长期以来，由企业将非主营业务剥离外包所催生的第三方物流（3PL），扮演着改善企业服务水平与成本控制的重要角色，是供应链运营的引擎。但时代已变，它们的作用远不如过去，甚至无法满足客户预期。

而由埃森哲率先提出的第四方物流，则更像是企业的合作伙伴，带来了第三方物流所没有的策略能力与客户协同、规划能力与经验，以及资源供应整合能力，扮演着集合架构师、领域专家、信息整合者和资源提供者的综合角色。

今天，我们就来聊一聊这个物流供应商中的“超级经理人”——第四方物流。

第四方物流：企业物流的“护城河”

如今，消费者需求不断提高、行业竞争加剧、人才短缺等给企业带来了发展阻力；而在企业内部，一味通过降低制造成本已无法获得竞争优势，新产品或技术的研发则需要投入较多的时间和资源。在此背景下，企业纷纷把目光投向了覆盖供应链前后端的物流领域，期许快捷的响应速度、高效的协同能力、优质的资源配置、完善的体系布局……

亚马逊就是把构建现代物流管理体系转化为核心竞争力的翘楚。早在20世纪90年代，亚马逊就通过物流体系优化，将占据公司运营总成本20%的物流成本削减了一半，此后相继通过降低免运费门槛、创建prime服务等举措构建起了自身的独特优势，形成了物流辅助销售、销售反哺物流的良性循环。

相比第三方物流越来越明显的劣势，第四方物流（4PL）可以被称为供应链的集成者。它不直接参与物流运作活动，而是负责将专业知识、系统和各方资源汇集到一起，从物流上为客户提供全面的供应链解决方案。它能够打破供应链各环节之间的限制，充分利用信息资源平台整合各类服务商的技术、资源和能力，搭建起企业物流与物流服务商之间的纽带，为企业提供更加全面且有效的供应链规划与运作实施方案。

在实际操作中，第四方物流应扮演集合架构师、领域专家、信息整合者及资源提供者的综合角色。

第四方物流的这些特质，正好符合了制造与零售企业在选择物流服务供应商（LSP）时的六大关键价值驱动因素——策略能力与客户协同、规划能力与经验、资源供应整合能力、运作效率与成本、信息整合能力，以及服务可靠度。

在这些因素中，前三项能力是第三方物流企业所不具备的，也是第四方物流的优势所在，是其未来发展的关键机遇。

所以，综合来看，第四方物流更像是与企业并肩作战的长期战略合作伙伴，而不仅仅是一个供应商。它所能提供的服务范围更广、合作程度更深，不仅能针对不同客户的需求提供定制化解决方案，还可与企业共享物流服务过程中的收益，或是同一个信息系统所提供的完整数据流等。

如何甄选第四方物流

国外的物流市场发展表明，要想进入第四方物流领域，物流企业必须在某一个或几个方面具备很强的核心业务能力，并且有能力进入其他领域。

在中国，第四方物流领域也已出现了一批先行者和一系列试点行动。在市场的发展过程中，中国的第四方物流公司或有以下几个来源：转型而来的第三方物流公司、具有供应链专业人才和背景的咨询公司、大型综合集团的物流团队，以及具有大数据分析和供应链系统优化等核心竞争力的互联网物流公司。

需求方企业在开展第四方物流合作模式时，有必要对合作伙伴进行适当的挑选，基于双方能力与资源的契合度，挑选出适合长期合作的伙伴——在业务目标、运营方式乃至组织文化、管理体系各方面都能相互匹配，才能在合作中达成双赢。

甄别标准有以下三个层面：

01、策略层

基于核心竞争力的定位，企业首先需要做出物流环节是自有、还是外包的战略决策。但无论是何种模式，都需要对企业的内外部条件做好统一的设计和规划。需要提醒的是，并非所有企业都适合选择第四方物流进行合作。

在设计和规划企业战略时，内部条件包含：企业核心竞争策略、运营与变革能力、运营成本；外部条件则包含：市场客户服务需求、物流商能力匹配程度、相关法令、法规风险等……这些内外部因素皆是企业在迈向选择第四方物流合作模式时，需要充分考虑的关键因素。

埃森哲曾帮助壳牌建立了第四方物流发展战略。这份方案着重解决壳牌对第四方物流供应商的服务水平控制问题，并侧重于建设长期战略关系，让壳牌能引入供应商最好的专业人才、领先的创新手段和最佳行业技术，从而做好业务建设。

壳牌和第四方物流供应商的合作最终实现了以下效果：

在提高服务水平的同时，最大限度地减少由于缺料而导致的资产损失，降低了供应链风险；

通过提高物流资产利用率和综合供应链规划，降低了 25% 的物流成本；

通过物流计划，使用尽量少的物流资源来降低事故风险；

提高物流成本和业务过程的透明度；

通过实时的数据分析协助壳牌做出更快、更合理的决策，让壳牌更好地灵活运用外部专家的技能、行业领先的物流实践经验和先进技术来满足业务变化需求。

02、模式层

企业与第四方物流的合作模式既有单纯的业务合作关系，也有例如财务资讯共享管理、利润共享、成立合资企业等形式，这需要根据双方对业务目标的认同达成一致。多数第四方合作模式都基于长期互信的战略合作伙伴关系。

03、支持层

如今，数据信息已成为企业的核心资源之一，其安全性需要重点保障，特别是在与第四方物流服务供应商的合作过程中，信息流界线必须科学、合理划分，明确信息共享权限，规范信息流动，既不泄露保密信息，同时也保证物流信息流的顺畅运转。

在组织和流程方面，定义关键衡量指标与考核机制的设计。双方在平等互利的基础上，共同制定合理有效的绩效考核指标。

面对商业环境和客户需求，那些能够实现各种物流服务功能的供应链集成商，将有效调集和管理组织各种所需资源、能力和技术，提供综合供应链解决方案，显著提高营运效率。

可以预见的是，第四方物流供应商——这一特别的“物流超级经理人”将在接下来的商业时代中大放异彩。

本文改编自埃森哲《展望》期刊文章《第四方物流——物流供应商中的“超级经理人”》，作者为：埃森哲大中华区管理咨询董事总经理黄雪明、供应链与运营总监温智杰、供应链与运营顾问全琳，以及宝供物流研究院行业解决方案总监李剑龙。