一、数字化运营系统不断升级，机会挖掘却越来越难

凯文凯利在他的《失控》中提到：任何社会或商业组织都进入到一个复杂态中，这种复杂态的形成是由于多因子的互联互通以及实时并发而形成，复杂态好的一面是组织具有了自进化、自生长的能力，不好的一面是有了越来越多的不可测与不可见性。

天下之事，唯势不可挡，这个势，就是我们生存其中的数字世界。数字时代的企业组织，无论是所谓的传统型还是前沿创新型，都已不可避免的进入到复杂态的生存演化当中，个人或部门是开放数字世界的单元性节点，而企业组织就是组织型节点，节点之间最大的不同就是活跃度以及可连接性，而这也就是所谓的传统或前沿之分。

那么问题来了。一个企业的活跃度或者可连接性是如何体现的呢？翻译成商业化语言其实就是：高效、敏捷与快速响应的能力。而这三种能力也恰恰是企业面临的最普遍的挑战。在我们进行了大量企业沟通与服务实践之后发现，这三种能力的短板根源在于外部信息迅速扩展与内部响应滞后的矛盾，或者说是输入与输出之间发生了断层。现代企业信息系统的输入输出不再是简单的线性关系，而是由多变量影响的非线性函数关系。这个过程甚至已经表现出了诸多“测不准原理”所描述的景象，主要表现为：

1、 在输出发生之前，任何行为都可以是新的输入，或者输入是不断叠加的；

2、 输出结果是不确定的，因为输入是过程变量或者动态发生，直到输出结果那一刻；

3、 输出结果是不确定的，因为过程变量是黑匣子、没能被追踪和把控的，这对于企业就导致运营风险系数太大或者投入回报低下。

反观当前企业运营系统中的大多数环节，概莫能外。一个软件，无论是BS结构还是SaaS，或者一个网站以及APP，只要你的企业运营通过上述接入了互联网，信息的流转就进入弥散状态，这种弥散对于信息系统的输入输出关系、以及营运人员的操盘把控能力是莫大的挑战。这些产品或系统的绩效该如何追踪、衡量、把控与不断优化？如果没有衡量与把控，企业上这些系统岂不是不能承受之重？

企业的信息化运营不是可以用机器人代替的制造业工种，任何一套管理或营运产品，都是基于人与系统的交互使用，这里的“人”取决于使用系统的是谁，如果是管理软件比如ERP、OA、HR、CRM等等，那么“人”就是你的员工或伙伴，如果是业务营运软件，比如营销、交易等等，“人”就是你的用户或者客户。我们所说的黑匣子就存在于这形形色色的交互之中，正是这些交互的盲区，隔断了各种输入和输出的关系，直接影响到了企业的绩效、增长与发展，也是众多企业经营者焦虑与纠结的来源。

用一个银行的例子可以形象地说明这个问题。当前很多银行尤其是股份制银行在拥抱互联网方面非常开放甚至大胆，不少银行大举裁减线下人员，将理财、证券类产品的推广销售重心往线上转移，任何一个银行的理财产品页面都是琳琅满目、眼花缭乱，然而在表象热闹的同时我们也看到了来自银行管理者的焦虑与茫然。他们不知道访客来到站内做了什么、不知道访客的行为与实际销售成果的关系是什么、更不知道该如何优化产品策略去提升成交效率,整体都是处于一种盲打的状态。尽管有网站数据分析，但这些分析大都是统计性报表，而且都是后发记录，过程隐藏其中，或者只能通过结果数据推测过程，很难看出输入与输出的必然关联，尤其当银行投入重金做了网络推广引流以后，因为没有得力的方法进行过程追踪与把控，进站的流量也是慢慢弥散直至形成盲区。

二、商业盲区是怎样产生的？

企业服务软件尤其是SaaS在中国近几年快速崛起，但任何事情阴阳相生，过于拥挤的赛道与集体性焦虑也造成了诸多事与愿违的事情发生，比如企业服务商是否真正站在企业价值角度或者业务提升角度去布局产品？新的事物总是伴随新的问题，企业服务商是否能够帮助企业客户解决这些并发的问题？同样，企业是否也能快速提升自身对产品的认知与使用的能力？企业服务是一种双向关系，唯有齐行并进才能真正体现价值。

比如CRM软件是近几年发展最快的领域，也是争议最多的一个领域。CRM的字面意义是“客户关系管理”，目的是通过流程管理提升销售转化或者落单效率，但很多企业认为恰恰是CRM系统里各种流程和条目设置等“管理”因子阻碍了效率，非但没有解决销售转化的根本问题，还徒增繁琐、降低了效率；而CRM产品方的观点是，这些流程和设置是通往绩效转化的必经之路，CRM的高级目标是销售机会预测与指导，这必须来自细致而繁琐的日常数据的记录与分析。

两方其实都占道理，那么这个结怎么破？其实双方争执的核心在于对产品使用过程的认知不对等，乙方不知道甲方怎么使用产品，甲方不知道为什么要这么用以及如何用，在双方眼里，产品呈现出不同的样子。一个准备交付与使用中的产品是两个不同的宇宙，而后者是盲区的重灾区。

CRM作为一个案例，折射出的是一系列普遍的问题，即企业上了信息化系统之后的各种善后，尤其是运营实践落差造成的各种盲区、以及循环优化问题等等。我们经常讲的客户成功，其实就是产品自交付那天起、如何一路陪伴客户、帮其认清并使用充分产品，直至产生价值。而现实的情况是自交付之日起，系统盲区就开始扩大并弥散，甚至成为无人之地。2B产品不同于2C产品，它所追求的不是好玩或者有趣等娱乐属性，所以很难指望客户和用户在使用的过程中自娱自乐，相反2B的产品背的都是艰巨的任务比如：提升绩效、赋能或者交易等等，不言而喻实现这些目标必须是一个全程追踪、优化和辅佐的任务。

就中国的国情来说，还有更深层次的意义。中国产业层级众多，除了头部的20% 创新前沿性企业，大多数企业还是具有很强的传统属性，在快速追赶数字化的过程中，是运营人员认知和技能的整体滞后，或者说企业使用数字化系统的能力还不成熟，这意味着产品提供商不仅仅是卖一个产品或一套系统给客户就一劳永逸，而是需要输出更多的增值服务，与客户企业的运营团队进行密切的捆绑，引导他们如何认识产品、如何使用产品、如何让产品与业务价值发生联动，持续创造价值才是根本。

如前文所说，企业服务的价值实现必须基于一种双向关系的圆满，需要的是双方共同的努力、携手并进。产品方要尽职尽责，将交付、服务和客户成功做到底，客户方要积极配合，善于学习、勤于实践也进行到底。然而这个过程不是仅凭主观努力就可奏效。生产关系总是滞后的，依靠生产关系拉动生产力，历史无数次证明是难于成功的，因为每一个生产关系都是基于之前的生产力水平而诞生，当新的生产需求出现时，旧的关系无法突破宿命的根本性制约。所以这时候，我们需要新的生产力赋能。

三、深度交互技术探测无人区

“交互” （interaction）是社交媒体时代的主要行为标志，比如评论、分享、转发等各种参与类、双向行为，这与PC互联网时代的行为标志“浏览”或者“点击”等单向行为相比是显著的进步，然而随着数字时代的快速进化，网络空间也在加速弥漫，慢慢的社交类的交互也表现出了无力感。社交类交互大都是后发行为。在一个场景里，比如你看完一篇文章觉得不错，会分享给别人，或者发个评论，这些行为不会影响文章发布本身，或者说你并不能参与文章发布的行为。但在商业化的网络空间里，比如一个打车软件或者一个营销自动化软件，用户在其中的行为本身就是产品化交易不可分割的一部分，对产品系统内的用户行为洞察几乎是所有问题的核心。这个时候，仅靠社交类的交互就太流于表面，根本无法支撑复杂流量的流转，这时我们需要一种深层次的、嵌入式的、并发的交互行为，我们称之为“深度交互”(engagement) 。

从互联网底层逻辑上看，社交类的交互代表的是传播与用户数量的诉求，而深度交互则代表着转化、绩效或交易的需求，这也是互联网进入深水区的反映。

“深度交互” (engagement)在欧美近两年很是盛行，很多互联网软件都在通过不同的方式实现深度交互的功能。用户或客户洞察是王道，即使数据分析也只是第二步，第一步是必须通过深度交互获得真正优质的数据，然后再进入分析环节。当然实际操作中，深度交互与数据分析是互为条件、相辅相成的。

而商业探针就是借助深度交互行为进入信息系统的盲区，将曾经发生、正在发生或者可能发生的输入逐一筛选并细分出来，并不断丰富从输入到输出的函数。无论是一个对内还是对外的产品系统，如果要物尽其用，发挥产品的价值或产值，产品运营者都必须了解如下3个基本项：

1、 用户在这个系统里做了什么？

2、 这个系统各个功能模块与绩效或产值的关系；

3、 用户行为本身对绩效或产值的影响；

通过探针去捕捉上述信息有一个必备的前提，那就是不能破坏场景或者干扰体验，否则一切都没有意义，所以嵌入式或者无缝式的深度交互是必须。

四、优浮如何发挥商业探针的作用？

优浮采用的是基于前端的流程引导技术，具体呈现为一个个可敏捷自定义的引导框，你可根据具体场景需求灵活添加引导框以及引导框里的内容，通过一步步的引导与你的用户深度交互。它的本质是发掘场景里的场景、流程里的流程，因此引导框就是是各种探测、衡量与评估。首先，通过引导提供最精准的信息以提升用户的体验并帮助其完成特定任务，同时把用户的行为规律、潜在问题或需求一点点挖掘并积累下来。

显然优浮面向的主要使用人群并不是技术人员，而是业务运营人员。当IT逐步向OT（Operation Technology）过渡的今天，业务或者运营前端已经变成企业整个营运管理体系的发动机，但运营人员最缺乏的是工具意识和技术手段，而掌握技术和工具的IT人员又不懂业务前端，但你不可能让技术人员直接杀入业务端，无数个例子证明，这绝对会导致时空混乱，因此给业务运营人员提供封装好的傻瓜式工具是现今商业阶段的当务之急，这也是优浮的初衷之一，其最核心的是通过傻瓜式工具帮助运营人员深入产品系统的小宇宙，发现隐藏在信息系统里的流程、流量或者交易的秘密。

仍以上文的CRM系统为例。如果企业A是CRM的提供商，企业B是CRM产品的使用者，当B去抱怨A的产品性能时，A不能空作解释，只需要拿出最切实的使用数据，这样对于双方都公平。如前所说，当你给企业B提供一套产品系统之后，更需要提供企业B使用这套产品的过程管控与价值报告，而过程管控与价值报告不仅是企业B所需要的， 企业A自身甚至更加需要，第一这关乎客户成功，第二关乎产品的迭代依据。