地产行业谁最重要？仁者见仁智者见智。

每个部门、每个条线，都觉得自己很重要。

据说某些房企内部的“鄙视链”是：投融资>营销>工程>报建>物业……

明源君认为，在不同的阶段，不同规模的房企，最重要的人是不一样的。

如果你想让自己一直都很重要，就需要根据市场和自家企业的变化，不断学习、进步。必要时跨专业学习、提高维度思考、换部门工作……

01

想成为最重要的人

要搞懂不同的发展阶段

明源君认为，地产行业的发展，有四个阶段。

每个阶段，最重要的专业不一样，其对应的最重要的人也就不一样。

不过，中国太大了，发展不均衡，不同的城市和区域可能处在不同的发展阶段，有的城市处在2个阶段的交界处。

就同一个城市来说，一般会经历下面四个阶段……

第一个阶段：营销最重要

第一阶段有以下一些特点：

电视、报纸等传统渠道集中，效果显著，可以迅速招来客户。一个点子乃至一句广告词，

都能改变一个项目的命运。

信息不对称，客户不成熟，容易被诱导，展示比产品本身更重要。

房价相对比较低，且在快速上升中。周期短。房企敢于加很高的杠杆，甚至空手套白狼。

快周转、期房销售是主要模式，销售回款是房企最重要的资金来源，可以凭借快周转不断扩大规模。

在这个阶段。

一般的房子都能卖出去。营销本身就可以改变一个项目的命运。

卖得越快，回笼资金越快，企业规模上升也就越快。营销是整个房企的动力源泉，营销人是最重要的人。这个阶段营销总上位成为总裁的并不罕见。

第二个阶段：产品最重要

第二阶段有以下一些特点：

渠道分散了，电视、报纸作用严重衰减。口碑传播更重要，老带新、活动、渠道、新媒体等成为客户的主要来源。

改善客户成为主要客群，客户越来越成熟，对项目的要求越来越高。

地价越来越贵，如果周转太快，而房价没能上升到一定水平，利润率可能很低。放慢开发速度，同时做豪宅，等房价上升后再卖以提高利润率，成为另一种主流选择。

在这个阶段。

要想有老带新和好的口碑传播，需要好产品；要满足成熟客户的高要求，需要好产品；要想卖高价，覆盖掉等待期间的财务成本，也需要好产品。

这个阶段，懂产品的人最重要。之前很多千亿房企城市总、副总是建筑相关专业出身，很多老总只管项目定位和设计，就是这个原因。

第三个阶段：投融资最重要

第三阶段有以下一些特点：

地产周期变长了，可能是7年或者10年，暴涨的逻辑不存在了。

收并购取代招拍挂，成为主流拿地手段。

各个区域的地产市场严重分化，很多“规律”和“经验”都过时了，几乎没有人可以准确预测未来。

严厉的调控，特别是限价政策下，快周转可能卖不掉，也可能没利润。

代建行业的“富士康”出现。

一些城市要求开发商拍地一个月内支付全款，有些地方开始推现房销售。

大量土地“限自持”。有一些地块要求100%自持。

在这个阶段。财务成本高的话，等得越久可能亏得越多，如果能借到便宜的钱就拥有了核心竞争力；收并购要靠金融专业完成；

完全避免风险要用对冲等金融操作手法，也就是做尽可能广的项目，哪里的项目处在低潮，就暂且放一放，让高潮区域的项目先卖；

名牌代建商出现后，只要肯出钱，就能保证项目的品牌、质量。

更重要的，因为被要求拿地一个月付全款，拿地后再去找钱很难；现房销售之后，用销售回款去还钱或者做开发也是行不通的；而自持的地块根本没办法通过销售变现，只能通过金融手段变现。

这个时候，房企只有2个选择：

去杠杆，不再寻求规模的扩大。

寻求新的加杠杆方式和资金来源。

这个阶段，竞争、发展，乃至安全，都要仰仗投融资，投融资也就变得空前重要了。与投融资相关的人员上位成为总裁、副总的，将越来越多。

第四个阶段：运营最重要

第四阶段有以下一些特点：

存量房取代增量房，成为主流。

地产行业的企业，进一步专业化，少量巨无霸之外。大多数企业以一个专业为主打，分

化为专业地产投资、专业土地整理、专业开发、专业资产管理企业。

金融手段变现，取代销售变现，成为主流。

在这个阶段，最有钱的企业将不是开发企业，而是资产管理公司。

这不是天方夜谭，美国许多资产管理公司一管理就是几百上千亿美金的资产，西蒙地产市值高达520亿美金。而开发商的市值高的，也就一百多亿美金。

上市之外，还有一种变现方式就是通过发行REITs等金融产品，而发行金融产品的本质就是：先要有稳定的盈利，然后把未来20年的盈利一次变现。

不管是上市变现，还是发行金融产品变现，前提都是运营要好，要能够产生稳定的盈利。运营当然也就成为最重要的能力，运营人才成为最重要的人才。

上面说的四个不同的阶段，最重要的专业不一样。

而从另一个角度来说，市场之外，你所在的房企规模如何，也是很重要的……

02

想成为最重要的人

要踏准企业发展的节拍！

明源君认为，即使是同一个专业乃至同一个职位，在不同的房企所需要扮演的角色，也可能完全不同……

一、小规模房企，生存是第一位的，冲锋陷阵的强人最重要

最典型的例子，就是小房企的老总其实不需要那么多战略。

如果你一年就拿2块地，每块地本身就是战略。

小房企不需要务虚的人，能解决问题、能活下来才是王道。能干不能干，试试就知道。

所以，小房企的老板和高管团队，一般都压在一线。谁能打仗，谁就能上位。

营销总自己写广告词，总裁自己去做客户调研，工程总天天睡在工地，这都是明源君曾经听过的真实案例。

在小房企里，销售员因为卖房出色，一路做到营销总，也不奇怪。

二、中等规模房企，复制是第一位的，能建立标准和流程的人最重要

中等规模的房企，已经有了很多成功经验，核心是如何把这些成功经验固定下来，复制开去，迅速扩张。

如果做不到这点，就会遭遇发展瓶颈，被别人超过，最终被边缘化。

所以，这个时候，谁能把过去的成功经验提炼成标准和流程，概括成模式，并通过选拔人才、培养人才、培养团队，把模式复制开去，谁就能上位。

这个时候，是考验一个人的管理能力、思维能力、识人能力的时候。

对于这种综合能力来说，差之毫厘谬以千里，人与人的差距，这个时候体现的特别明显。

为什么一些本专业不突出，甚至之前做的是非房地产行业、对地产专业完全不懂的人才，能被房企老板看中，成为房企高管，就是这个原因。

三、巨型房企，稳健是第一位的，让老板放心的人，低调又能识人的人最重要

房企超过500亿乃至1000亿之后，已经没有生存焦虑了，其内部已经形成某种生态，只要不犯大错误，都能发展。

这个时候的房企，一般想的是安全，防止失控，防止系统性风险。

如何防止？一方面是通过制度。比如合伙人、跟投，本质是把所有高管绑在一个战车上，一荣俱荣一损俱损，大家都来防风险，风险就降到最低了。

这个时候，什么样的人最重要？

首先当然是让老板放心的人。

巨无霸房企，老板管理半径是有限的，每个城市公司、省公司的老总，相当于一路诸侯，要让老板感觉到没有风险只有2种情况：1、这个人让老板放心；2、已经用其他手段监控。

其次是低调又能识人的人。

巨无霸房企出得起钱，想招什么样的人都没问题。问题在于，招来以后，如何让他们发挥最大价值。

管理者不能什么事情都自己上，而是要识人、用人，放权给下面。低调的人

不迷信自己的能力，也没有表现欲望，容易做到这一点。而且，低调的人不会招摇，也就减少了很多额外风险。

有的地产人可能会说，即使我很明确自己所处的阶段需要什么专业，也知道自己所在的房企需要什么样的人才，可是我自己不是那样的人，或者没有表现的机会，也就没有办法了……

明源君想说，没有人天生就具有某些专业和能力，也没有什么机会是天生就有的。

能不能成为最重要的人，关键还是看你自己……

03

想成为最重要的人

就要不断努力调整自己！

行业的发展方向是明确的，企业的发展历程也是明确的。

你要想更重要，就要根据区域所处阶段、自家企业本身的战略，来调整自己的发展方向……

具体来说，要注意以下4个方面：

一、要接受所在企业的文化，不能接受就要及时跳槽

不同的企业就有不同的文化和规则，也因此有不同的升迁路径。举例来说：

中海的管理线条比较简单，上面怎么说下面怎么执行就完了。中海没有花哨的动作，每个动作都很关键。

万科的核心许多时候在一线，他的决策大部分在下面，效率有时候不高，但是他可以做一些长远的决策，也容易创新，总有几个区域能够完成创新的事情。

中海的规则就是你拿成绩来说话，上级让你干的事情你把他干好。所有的事情简单明了，标准也比较简单。规则是四个字：能上能下，做好了上去，做不好下来，当然有人一“下”就会离开，但中海从来不怕这个，挖不垮的中海啊。

万科的规则也很清楚，万科就是要给你一个相当的自由度，在这个事情里面要看你对每件事情的理解，对每件事情的发挥，看你自己的创造。早年万科许多时候甚至让你觉得没活干，实际上是没有现成活干，你得自己找方向。

如果你能接受企业对应的文化，并如鱼得水，当然就容易晋升，如果接受不了，那就要及时跳槽。

二、要持续学习，掌握多个地产相关专业，和通用专业

当代置业提拔员工，就要考察通用能力和专业能力。

其中通用能力包括：计划能力、沟通能力、团队组建与领导力、组织协调能力、决策力丶情绪管理……

专业能力则包括：计划财务、规划设计、工程管理、招标与成本管控、经营开发、人力资源、信息运营、行销客服，还有流程与运营构建与践行的能力等。

如果你掌握了通用能力，还有专业能力里的2项以上，你获得晋升的可能性自然就很大。

而如果你固守在自己的本专业，不持续学习，那么后面很多机会来临的时候，你只好说“这个专业我不会……”。

三、要勤于思考，善于表现自己

某百强房企，一个员工被提拔为副总裁的时候，只有33岁。

他能脱颖而出，就是因为在一次关键会议上，提出一个重要流程可以创新，提高了项目的可控性。

会议后不久，他就通过竞聘，被提拔为集团一个中心的负责人，再之后被提拔为副总裁。

而他当初提出的那个流程创新，并不在他日常的工作范畴。

四、要有长远眼光，敢于做一定的冒险

有的专业，过去是被轻视的，但未来有可能起很大作用，你可以考虑去那个专业轮岗，把这个当作一种投资。

有的基层岗位，可能很辛苦，但能锻炼出实际的能力，你也不应该排斥。

比如，有的房企提拔人才就提出了这样的要求：

必须在项目公司任职过一年半以上，懂得项目层面的实际情况。因为有这样的资历，就有了判断基层具体事情的能力。

在物业公司任职一年半以上的可以加分。因为那里是最接客户地气的地方，有这样的资历，就有了一些发掘客户需求的能力。

对于总部任职的人来说，去项目公司、物业公司，都是一种“下放”，但你不下放，也就失去了晋升的机会。

现在，很多房企都在搞“生态”。通过市场化的“内部创业”，而成为一方诸侯的地产人，也不在少数。当然，创业有风险，但是如果你不敢冒险，也就没有这个机会了。

最后明源君再概括一下成功的关键：1、看清楚行业、企业所处的发展阶段，明白什么人最重要；2、通过持续的学习、思考和一定的冒险，努力成为最重要的人。