2017年以来，腾讯在线下零售领域布局明显加快，截至目前为止已经入股了永辉超市、红旗连锁、家乐福、步步高等线下零售企业，在业内外曾掀起阿里和腾讯谁是新零售领跑者的大讨论。

在今年（深圳）IT峰会上，马化腾针对智慧零售仍然强调的腾讯的“连接”价值，但也表示腾讯对此后的支付市场的野心，同期的3月29日，天猫新零售公开课在杭州开讲，天猫总裁靖捷强调：要全心全意帮助消费者、商家、合作伙伴，从线下线上融合中创造新的价值。

与此同时，商家在新零售的探索也进入深水区，在天猫新零售公开课上，美妆品牌林清轩创始人孙来春介绍：“将电商部门与线下门店管理部门彻底打通，新零售需要思维和组织架构保持一致。”

新零售已经开始刺激企业组织的革新。

若以2016年杭州云栖大会视为新零售起点（马云在当时提出该理论），再到腾讯和阿里就新零售各自的态度讲话，新零售的行业布局已经一年半，行业的基本发展脉络也基本清晰，在此时，我们有必要重新复盘新零售大盘，并找出相关企业的利弊得失。

新零售最大的认知误区：线上企业向线下要流量

马云刚刚提出新零售理论之后，相当时间的主流舆论认为阿里做为线上零售巨头，在面临线上增速瓶颈时，需要向线下来要流量和用户。

但仔细分析，该理论是片面的。

线上零售增速虽然减缓，但近五年年均增长依然高达30%以上，同期社会消费品零售总额增长仅10.2%，线上的动能优势仍然十分明显。

与此同时，我们也追踪部分品类的增长数据，如2008年服装类零售增长了25.9%，属于跑赢大盘的重点品类，但在2017年，该数据已经是7.8%，已经开始低于社会消费品零售总额增长。

但我们在翻阅一线服装品类的财报信息时，却发现了以下事实。

以上数据整理自企业2017年中财报

线下依然是服装企业的最大市场，若线下线上割裂运营，线下市场很难被线上带动，事实上，采取线上线下非同款销售仍然是服装企业的潜规则之一。

在电商发展之初，线上凭借流量和边界优势迅速扩张，服装做为最早触网的品类之一获得红利，这也是08年前后服装品类销售迅速增长的主要原因，但由于行业头部企业仍然采取线下门店为主的扩展方式，对线下采取了一定保护措施，这基本限制了行业的持续发展，线上遭遇了线下的制约，近几年服装品类增长逐渐变缓。

就此来看，服装品类若要迅速崛起，就必须要改变原有的运营方式，通过渠道整合，激活潜能，所谓新零售并不是线上企业的线上化，而是零售要素的一体化。

不仅是服装品类，其他如快消、美妆等品类问题基本雷同。

其实，关于如何盘活线下门店的讨论已经持续了数年时间，尤其在微信带动的O2O产业之后，将线上的流量带到线下，再通过线下场景反哺线上的诸多创业项目几乎从未间断，但成功者实属寥寥。

究其原因，乃是只看到了线上和线下的流量交换，这也是此前线上流量瓶颈论误导的结果，却忽略了双方的结合要更加深刻。

但流量思维却又极有市场，也就引发了以下关于新零售的两大方向。

腾讯意在支付和云 阿里多元意谋零售

我们再腾讯和阿里的布局，我们基本可以看出两大基本方向：1.腾讯只持股不控股，以腾讯云的智慧门店系统实现门店的数字化管理，再加上微信支付，实现消费者精准画像，提高营销和广告效率，其合作企业以连锁超市和多门店储备经销商为主；2.阿里则相对比较复杂，不仅控股了高鑫零售、控股银泰等线下连锁企业，又入股三江购物、新华都等区域商超企业，并孵化出盒马鲜生这一线上线下充分融合的产物，此外，亦有智慧门店系统，加快推动品牌商门店的数字化运营，其中合作的对象既有商超，亦有品牌方。

从表面上看，腾讯的智慧零售和阿里的新零售的几乎无太大区别，也都是买买买或者运用互联网技术将门店进行数字化改造，提高门店的营销价值，但目标却有本质不同。

在今年（深圳）IT领袖峰会上，马化腾在演讲中解释了腾讯为何看中智慧零售：“一个是支付的好处，支付后面还带着很多金融的服务。第二个就是云，云计算要支撑未来实体行业在云端处理大数据，做好连接，云就更有优势。第三个是广告，传统的广告投放效率不高，未来用数字化的方式，这方面也可以获得更多收入。”

即，腾讯的智慧零售更多是搭建场景，提高用户的移动支付份额，以谋得其后的金融和云计算市场，智慧零售对腾讯只是过程，与腾讯投资摩拜、滴滴本质上无太大区别，皆为搭建场景。

在今年3月马化腾接受媒体采访，透露腾讯已经成立智慧零售战略合作部，目标在于“打造一套为智慧零售和商业地产等整套的数字解决方案”，并强调腾讯只为零售提供“水电”，是基础设施。

此前有业内有观点认为，腾讯在新零售的投资策略以入股为主，不求控股，并认为这是一种开放的姿态，但我们不应该忽略一个事实，腾讯的目的是“水电”，既然投资可以实现场景的搭载，为何又要控股呢？

但，只提供“水电”能激活零售的潜力吗？

我们不妨再看阿里在新零售中的布局，同为控股，但阿里更倾向于控股，如对银泰和高鑫零售，控股之后，阿里方便对企业进行全面的改造和融合，甚至是在零售行业内部进行一轮新的产业分工。

我们此前采访了盒马鲜生的相关人士，也走访了新华都等相关企业，发现阿里在线下采取了偏自我把控的模式，即便是与新华都和三江购物进行的盒马鲜生联营模式，也是盒马鲜生方面直接对门店进行管理，门店的法人代表是盒马鲜生方面，联营合作企业提供部分招聘和供应链支持。

阿里在线下已经不单单是“水电”身份，而是亲往一线做为全程的参与者，盒马鲜生是阿里内部孵化的新零售产物，或者说，在阿里的意识中，只提供基础设施是难以充分激活渠道融合的潜能，这其中涉及经营理念、品控、利益分配等诸多问题。

如前文所言的美妆品牌林清轩，企业组织是需要新零售的刺激进行相应调整的。

阿里在线下布局的一系列做法，基本可以归为以下几类:1.完全控股，充分酝酿并孵化新业态，如银泰推出天猫智能母婴店；2.投资入股，但在新产品中实现阿里主导，如盒马鲜生联营；3.针对品牌商部分，如智慧门店工程。

阿里更侧重于通过控股的中心化操作手段，布局零售各个环节，这其实与阿里之初的平台做法有了很大不同。

相比之下，腾讯的智慧零售更侧重于给门店导流，如小程序的经典案例永辉超市，通过微信的流量分配来实现就近配送的提升，但零售业态的创新基本以零售企业为中心的，腾讯对企业内部创新的刺激相对较弱。

继续以永辉为例，做为线下商超巨头，其最早开始进行门店的精细化管理，创造出红标店和绿标店的不同级别门店，又有超级物种来针对生鲜产品，但在盒马鲜生的强大进攻态势之下，永辉的增长力又略显不足，如在北京地区，超级物种在大兴、朝阳区、石景山区各有一家，但同期，盒马鲜生一年内已经在北京开了8家门店。

不同的出发点，目标自然不同。

业内在看待腾讯和阿里在新零售布局时，基本会有如下的分类:1.腾讯有微信为代表的社交流量优势，可为零售业带来宝贵的流量，毕竟在腾讯体系已经出现了逐渐做大的拼多多；2.阿里有零售基因和数据支撑，懂零售，可以加速行业的革新。

如前文所言，当今零售行业更需要的是激活创新，其要素不仅仅是流量，更多希望线上企业来主导和刺激创新的形成机制，在此，腾讯的“水电”思维的制约性还是十分明显的。

再或者说，以今日腾讯在零售方面的投入，流量资源的分配机制已经略显滞后，如同样拿到腾讯投资的京东和拼多多，已经出现了“内讧”的迹象，京东已经成立“打多办”，腾讯流量虽大，但对于所投企业采取的“赛马机制”，又极容易造成竞争的强消耗，拖延智慧零售的落地和执行。

在我们看来，新零售应该摒弃流量渠道这一行业误区，走向创新驱动的道路，这一切其实正在发生。

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