他们的业绩总是好得闪瞎人的眼睛。就是因为这个原因，这么多小企业主和高管们才会迟迟没有意识到有时候人称“杀伤性英雄”的这类员工构成的威胁。

大卫·沙利文十几年前领导过一家建筑产品公司。当时，惹麻烦的是公司的头号销售员。

“他们总是业绩最好的一群人，否则，你永远也不可能容忍他们的行为。”沙利文这样说着，回忆起自己第一次跟这类让人又爱又恨的员工打交道时的情形。现在，他一眼就能认出这种人。“这位销售员威胁销售经理——‘如果你不按我说的来，如果生产部不能生产出我想卖的产品，我就带着我的客户走人’。”

这么多年来，沙利文在给美国管理协会及其附属机构（the American Management Association and Aileron）这类组织授课和培训的过程中经常讲起这个故事。后者是一个非营利性组织，提供商业管理支持和指导。沙利文如今是丹佛管理咨询公司三叶草集团（the Shamrock Group）的总裁兼主理合伙人。他还没有给这类员工起好合适的名字，但他说，他脑海里曾经浮现出漫画书里的那些超级英雄——他们打败了大反派，但在这个过程中也让整个城市变成了一片废墟。

杀伤性英雄，也就是人们所知道的天才混蛋，是自我中心主义者，是歌剧中的女一号，是一切，但就不是团队协作者。他们可能会对公司的士气造成触目惊心的打击。人们想不明白，老板为什么不管管这么显而易见的一个害群之马。因为杀伤性英雄通常都喜欢划定自己的地盘，也喜欢靠胁迫同事们达到自己的目的，被欺负的同事们可能会择路而逃。

培训课程中有两件事情，沙利文可谓百试不爽。第一，无论他什么时候问：“你们当中有多少人身边就有一个这样的杀伤性英雄？”参加培训的人当中，差不多一半的人会举手。而这些人“几乎百分之一百会说出同样的话——我们等了太长的时间才开始处理这个问题，结果蒙受了巨大的损失”。

“除掉天才混蛋，越快越好。”亚特兰大牛津创业中心（the Oxford Center for Entrepreneurs）创始人克里夫·奥克斯福德说。他注册了网址www.brilliantjerk.com，同时还在写一本书，帮助各家公司应对这样的员工。

奥克斯福德等人都建议采取下面的做法：直面杀伤性英雄让人无法接受的行为；与他们达成协议，必须作出必要的改变；设定为期几个月的期限，如果想继续留任，就必须作出必要的改变，而且要保持住。他们建议，在这个过程中，无论是否有改观，都要确保留下书面记录，这样就能为解聘打下基础，也能保护自己，免受报复性的官司之苦。

当然，管理杀伤性英雄是一件说起来容易做起来难的事情。

“事情会闹到这样的地步，”西海岸一家拥有45名员工、年销售额达800万美元手工艺品供应电子商务公司的创始人兼总裁说，“有人会跑来跟我说‘如果她在，我就不在这儿干了’或者说‘我喜欢在这儿工作，但因为我经理的缘故，我打算辞职了’。”

这位要求匿名的公司创始人说，她遭遇的这位杀伤性英雄刚就职的时候也经历过一段典型蜜月期。

“她刚到这儿的时候负责接单和包装，表现完全是现象级的。”她说，“她勤奋、忠诚。但随着我们业务不断发展，她开始不停地向我反映她跟她经理之间出现的问题。她晚上到家了还给我发短信。”

这位杀伤性英雄事实上挤走了经理，取代了经理的位置。而且，她的恶劣表现并没有就此结束。

“她干活很麻利，是客户服务的最佳人选，但有一部分问题也恰恰出在这里。”这位创始人说，“如果哪位新入职的员工表现不如她好，她就会疯掉。如果我们请的某个人比她更聪明，或者比她更有魅力、代人更友善，她认为对她构成了威胁，她就不会给人好脸色，还会向我打这些人的小报告。”

这位不胜其苦的老板花了差不多两年的时间才化解了这个局面。

“我一度以为，她没能成为一个好的管理者是我的错，”她说，“我还曾经试着和她一起阅读管理书籍，根本没意识到，有些东西就是天生，不可能改变。”最后她说，她“采取了一个不是办法的办法”。她把这位问题员工调到了一个清闲得多的行政性岗位，然后不断增加例行公事型的工作任务，直到此人主动辞职。“这位创始人说，自己一直很矛盾，不知道该不该再次联系之前被她炒掉的那位经理。”

健康保险及福利经纪公司McGohan Brabender拥有120名员工，年营收超过2500万美元。大约七年前，这家公司曾经聘用过一位在福利咨询领域没什么经验的销售员。然而，尽管这个行业的学习曲线很艰辛，但这位新来的销售员还是挺过来了。

“他可能是我们公司历史上最优秀的一位销售员，”公司开在俄亥俄州达顿的麦古恩说，“老实说，我们当时有些醉心于营收，被业绩冲昏了头脑。他拉业务非常有一套，但涉及到业务怎么在公司内部推进，他却非常喜欢斗狠。”

有时候，他会告诉潜在的客户，一个礼拜之内就能把财务预测数字告诉他们，尽管公司的研究分析人员通常需要3到4周的时间才能拿出结果。工作堆积如山。活在这位杀伤性英雄阴影之下的员工们怨声载道。但因为这位销售员在公司备受嘉许，这些员工并没有向管理层投诉，至少没有采用恰当的方式。就算他们这么干了，麦古恩也会找借口，绕开不断积压的问题。

然而，他最终开始怀疑，这位销售员吹嘘的销售业绩是不是能够抵销他带来的所有隐性成本。

“我们组织了一个小组，评估我们单单在这一个人身上到底投入了多少时间，”麦古恩说，“人力资源部门开了多少次会；管理层花了多少时间来讨论他的问题；他耗费了不同部门的员工们多少时间，问题很简单。只要把这些人的工资和他们在这个问题上花的时间摆出来，就能得出一个数字。”

而且，这个数字还没有涵盖士气遭受的显而易见的打击。离职面谈表明，这家公司因为这位“英雄”至少流失了一位员工。

“我是那个人的领导，令人难堪的是，我还是他的导师，”麦古恩说，“另一个让人难过的地方在于，大概15年前，我自己跟他是一路货色。”

麦古恩是那家公司创始人的儿子，当年也是一位冉冉升起的销售明星，但却在用自己的杀伤性行为毁掉自己命中注定要踏上的登顶之路。后来，不是他的上司、而是他的助手维多利亚•里尔格站了出来，跟他对峙，因为她已经厌倦了替他背黑锅。

“他那时喜欢跟客户夸海口，但最后要落实的人不是他，而是我。”里格尔说。她当时告诉麦古恩，自己已经处于辞职的边缘。

“你要怎么样才肯留下来？”他问。

里格尔比麦古恩年长几岁，现在是他的总裁助理。她当时对他说，除非他请一位人生导师，她才会留下来。麦古恩跟他的人生导师会面时，里格尔有时候也会在场。一旦麦古恩故态复萌，她就会及时提醒他。也许多亏他们工作关系中包含了这样一种不同寻常的、大姐姐保护小弟弟的成分，他们的第二次尝试才能够功德圆满。

麦古恩说：“如果不能让一个人承认自己出了问题，那你就别无选择，只能请他走人。”

但杀伤性英雄最后却拥有一个圆满结局的事情太少见了。

“我教了100多次课，”沙利文说，“还从来没听哪个人跟我说过，他成功地感化了一个杀伤性英雄。”

（译者：江旭波）