一篇《腾讯没有梦想》让好好一个周末陷入了被刷屏的旋涡，还没等各路人马争吵清楚腾讯到底有没有梦想时，一位自称PS了马化腾回应截屏的消息又炸了锅。

喧嚣过后，一切如常。我们与其讨论腾讯有没有梦想这么宏达而又形而上的话题，不如多关注一下它有没有实现梦想的能力，毕竟像BAT这样的企业，说没有梦想，不管你信不信，反正我不信。

所以，我们还是“多研究一些问题，少谈点主义”。

这两年的腾讯最关注什么？游戏？NO，因为稳定了；社交？NO，因为没有对手；投资？NO，据说已经在体外再造了一个腾讯市值；零售？YES，看看马化腾这两年讲的最多的话题和站台最多的活动就知道了。

为之努力的，就算不是直接梦想，也一定是实现梦想的重要一环。只是在实现梦想的路上，智慧零售颇有些折翼之鸟的模样。

时间回到一个月前，4月17日，阿里巴巴在南京举办“2018新零售·中国农村商业新生态紫金峰会”，继盒马鲜生、大润发等城市零售改造后，其再将新零售的触角延伸至农村。而就在5天前，腾讯在重庆的互联网+数字经济峰会上，马化腾也对外全面阐释了智慧零售的战略和路径。

结合两家公司近一年的发展势头和这两场峰会透露的信息，我们不难发现，在这场零售革命中，阿里还是更加凸显了其零售基因，而以社交优势再次进入零售业的腾讯，还在为寻找智慧零售的落地实例绞尽脑汁。

腾讯峰会的一个细节可能会被很多人忽视，但其却恰恰隐含着上述判断的明显信号。峰会上最吸引眼球的除了主办方腾讯的CEO马化腾外，还有一个值得关注的人——步步高集团董事长王填。

我们深入挖掘一下就会发现，自去年下半年，马化腾正式提出智慧零售概念以来的半年多时间，腾讯更多的是在阐述自己的理念，就连投资更多也仅是一个卡位的功能，唯独缺少一个真正的案例来印证腾讯整个智慧零售概念的落地。

客观上讲，对比起来，零售最直接的竞争对手，阿里的新零售案例已经铺天盖地，盒马鲜生最为典型，十几家门店实现盈利已经证明，从前端营销、中端店铺场景改造、后端供应链整合、物流配送以及底层支付、大数据、云计算的全链条新零售试验获得阶段性成功，最起码证明这样的玩法走得通。

无论是节奏的把控，还是模式的成熟度，两家已经拉开距离，这也就不难理解，腾讯为何如此力推步步高。

但在我们看来，也正是这个腾讯力推的案例，从实操层面反而暴露了“智慧零售”的短板。

新瓶装旧酒？

社长在梳理步步高王填的观点发现，与智慧零售产生交集的主要集中在以下几个方面：

1、选择腾讯。关于为什么会选择和腾讯合作，王填称跟腾讯打交道不会感觉很居高临下。虽然这一回答看似在敲打其它互联网巨头，但是也隐含着步步高选择合作伙伴时，还是有些“情绪化”。

2、营销。首个腾步智慧零售门店开业，其中提到了精准营销；在谈到商业模式时，也提到步步高的数据资产和流量资产，可以通过营销和广告变现。通过和腾讯合作，实现推广成本下降，会员转化率提升。

3、支付。同样在腾步智慧零售门店，实现智慧支付，解决排队买单的痛点。

4、数据。从导航到消费者店内运动轨迹，再到下单、支付等行为全部数据化，从而实现步步高提出的数字化构想。

5、线上线下融合。王填称，过去的零售商，线上电商和线下实体店是两个团队分别负责，现在要融合。

再结合王填观点的深度，其中第2、3、4点较为详细，体现了腾讯智慧零售在这方面的能力；但是对于传统零售及电商迫切关注的线上线下融合，却并未进行深入解读，甚至连腾讯智慧零售数字工具箱中的云计算和安全都没有提及。

很显然，仅从这一点来看，步步高并不是一个可以完全体现智慧零售战略和路径的经典案例。当然，这也并不一定是步步高的问题，而是智慧零售本身模式所存在的短板。

在落地过程中，智慧零售的重心仅仅集中在优化消费者与门店这一环节，而对于后端的供应链、物流配送等链路鲜有涉及。如果套用零售行业的术语，在这场人、货、场的重构革命中，腾讯其实只解决了部分人和场的问题，而几乎不涉及“货”。

而“货”有多重要，我们下面详细分析。仅在人和场这个环节，腾讯的智慧零售也缺乏革命性的玩法，王填重点提到的营销、支付、数据，其实并非什么新鲜概念。

在微信几年前刚刚尝试商业化时，微生活的团队就尝试过通过微信导流、会员转化留存，现在只是从微信公众号变成了小程序；当微信支付崛起时，通过支付撬动甚至革命零售的预言就出现了，当年O2O概念火爆时，通过支付解决排队痛点也被无数次提及；数据化，则更是一个非常普及的概念，一个用户从接受广告，到触发消费行为，再到消费完成后的数据沉淀及精准营销，适用于出行、外卖等所有互联网+领域，现在已经进入到营销——消费——支付——门店场景、商品陈列——供应链——物流——企业内部管理等全链条数字化时代，而腾讯只是截取了前半部分，意味着其数据维度有限。

虽然腾讯提出了智慧零售的概念，但是从步步高的案例不难看出，腾讯所能提供的赋能工具和方式，依然没有超出原有的范畴，即依然是凭借庞大的流量和支付能力包装出一个新概念。

当然，我们并不苛求一个完美的腾讯，其管理层在选择一个战略时，势必会结合自己过往的经验（比如电商）和自身的基因（流量和支付）而综合考量。但是，当面对线下零售这个体量庞大，链路又长又复杂的领域时，腾讯或许极易遇到天花板。

独臂难支？

前文我们留下了一个疑问——“货有多重要？”我们同样先用王填的一个观点印证，他称零售未来的核心能力有两点，一个是经营好顾客的生命周期，第二个就是不断持续优化供应链。很明显，腾讯的智慧零售重点在第一个能力，而第二点上还未出现有足够说服力的东西。

从另一个角度看，王填的这个观点，却恰恰印证了阿里的新零售模式。以盒马鲜生为例，其不仅背靠手淘、天猫、支付宝等在营销、流量、支付等方面实现了与腾讯类似的前端赋能，解决了人和场之间的连接升级，同时也在进行人、货、场的整体重构，将包括供应链在内的整体链条打通。

具体表现就是，中端改造门店这个“场”，盒马鲜生不仅根据大数据来指导商品的陈列，更引入生鲜加工、餐饮等业态，也就是说从整个消费场景改造传统零售门店，增加消费者停留时间，增加粘性。与传统零售门店的消费场景相比，这是一种革命性的改变。而这种模式下，核心就在于在新的“场”中，“人”与“货”的连接发生了改变，形式更加多样，不仅是简单的购买，还延伸至加工和餐饮。腾讯则缺乏这样的场景作为载体实现前端“人”和“货”连接方式的升级。

连接“人”和“货”的部分还有后端的配送，在这方面，阿里的菜鸟物流体系对盒马生鲜的配送形成了有利支撑。并且阿里的新零售已经将此扩展至所有场景，在整个新零售的物流领域，阿里的定位是“菜鸟为地”，所以消费者无论在什么场景下消费，天猫超市可以实现1小时达；天猫第三方商家，可以通过门店发货2小时达；银泰、大润发、零售通等零售业态，也可实现门店快速发货。

而对于这种连接，则是基于阿里打通了更后端的整个供应链，即实现了2B和2C库存共享。比如消费者在盒马生鲜体验后，可以在天猫下单。也就是说，线下实体店还可以作为一个展示窗口，而供应链和天猫打通。以此类推，天猫既可供应盒马鲜生，也可以向大润发供货。据我们了解，目前阿里也确实这么做的，在盒马鲜生模式跑通后，开始由生鲜品类扩展至服饰、数码等品类。

由此不难看出，阿里的新零售旨在打通零售的前端和后端、线上和线下。在前端人和场的连接方式升级后，所引发的后端一系列环节都需要随之改变，一个很小的细节，如果综合线下实体店和网络渠道的多维度数据，线下零售商不仅可以清晰的知道哪些商品应该陈列在显眼位置，并且可以直接在天猫下单进货。而这种方式，无疑为线下向线上导流提供了有效触点。

换句话说，“货”很重要，因为消费者无论在什么场景下，最终看中的就是“货”，能否精准的提供商品，能否最便捷最快的为消费者提供商品，才是最重要的。而如果不涉及“货”，前端的场景越丰富、连接形式越多样，越会导致品牌受损，因为后端供应链无法满足需求。

对比腾讯的智慧零售，目前来看，显然不会也无能力（缺乏供应链和物流等核心能力）涉及零售的这些环节。因此，从某种意义上而言，腾讯的智慧零售和阿里的新零售是一种路线之争，传统零售商也在因为种种因素，比如上面提到的第1点，选择战队。而王填的观点又印证了只做人场改造，独臂难以支撑起整个零售升级。

相较之下，腾讯的智慧零售只有流量、支付一翼，而没有供应链、物流这一翼。