前方作战单位尽量小，小到一顿宵夜只点3斤小龙虾就够。后方能支援他们的力量尽量大，大到像美军作战一样导弹火箭一应俱全。

三年前，马云带队高管在北欧一家名为Supercell的游戏公司考察，这家公司当时号称是世界上最成功的移动游戏公司，以2到5人、最多不超过7人的小团队模式进行游戏开发，不断试错，创造出《部落战争》、《海岛奇兵》、《卡通农场》等等爆款游戏。

当时，阿里巴巴内部正在酝酿一项改革，整合产品技术和数据能力，构建强大的中台，让前台能够变得足够小，让中台变得足够强大，让整个公司拥有快速创新的能力。这家北欧企业的管理理念，和马云脑子里正在构思的事情，不谋而合。

半年后，阿里巴巴集团CEO逍遥子发出内部邮件，组织架构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，组建“大中台，小前台”的组织和业务体制。

当时阿里巴巴面对着上市以来股价的最低谷，在当年年底的某次财报后，阿里股价跌破了发行价。

三年后，没有人质疑这家巨头的创新能力，新零售席卷全球、盒马遍地开花、云计算挺进全球前三、金融科技领跑全球.....资本市场也再次用脚投票，阿里巴巴股价比三年前翻了近4倍。

01

阿里三年前给自己开的药方，每个企业基本都有这病

商界有两个人喜欢看军事。一个是马云，一个是任正非。三年前马云在说起为什么要做“大中台，小前台”的时候，引述最多的还有美军作战的战术演变历史。

美军在二战时，以军为单位作战；到了越战时，以营为单位作战；到了中东战争时，以7人或者11人的极小班排去作战，它是今天全世界范围内最灵活的军事组织，也是核心竞争力和打击能力最强的组织。

美军之所以能灵活作战，敢放这么小的团队到前面，是因为有非常强的导弹指挥系统，有非常强大的中后台能力，能支持这样的小团队快速做判断，并且引领整个进攻完成。

阿里巴巴把这套理论总结为“大中台，小前台”，让中台足够强大，让前台足够灵活。

打破的，是所有企业都有的通病：各占山头、屁股决定脑袋、这事就算对公司有好处，但对我KPI没好处也不做——部门墙、数据墙、业务墙。

谁能说自己的组织没有上面这些问题呢？如果组织内部还鼓励“赛马”，更是加剧了业务部门各自为政，不同部门各自搞自己的产品，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事情。

决策成本也是极高的，高到一些部门级别的细节决策，也需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子：大家都在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。

怎么改？互联网公司当然得从技术基础设施改起，让创新业务能迅速搭起来、让数据能流动起来。具体来说，阿里巴巴让CTO张建锋领衔中台建设，这个程序猿出身的电商小王子，承担了这个历史使命。

“大中台、小前台”的中台战略更符合DT时代的组织和业务机制，让前台的一线业务更敏捷，可以更快速适应瞬息万变的市场，而中台则能够整合整个企业的数据能力和产品技术能力，对各个前台业务形成强有力的支撑。

核心能力以数字化形式沉淀到业务和数据中台，实现企业全业务链中的数据在线和统一，供企业更高效进行业务探索和创新，以数字化资产的行程构建企业核心竞争力。

当年，聚划算业务从提出到上线仅耗时1个半月，投入包括PD、运营和开发10多名员工。后来，在阿里巴巴的中台架构上，已经又成功孵化出了钉钉、飞猪、口碑等一系列创新业务，成为阿里巴巴在互联网领域持续保持高效创新和探索的坚实底盘。

02

连数据都是割裂的，谈何人工智能

阿里巴巴这副药方要治的，正是企业面对数字化转型的三个主要问题：

1、资源孤岛：为什么一直买硬件资源，用的时候还是不够？

2、应用孤岛：为什么项目越来越多，创新还是要从零开始？

3、数据孤岛：为什么看起来很多数据，却无法产生价值？

每一个新的业务，都需要一个新的架构，过去20年中国企业的IT部门都在同一个模式运行：业务部门有新的需求，要么自己开发一个对应的系统，要么开始招投标一个供应商。

最大的浪费不是重复建设，而是不断重复建设。在早期往往一个新业务的上线除了数据可以被复用之外，服务却不能被重复使用。数据是生产资料，服务则包含逻辑，是工程的加工车间，如果加工过程也一样可以复制，将带来生产效率的大幅提升。我们不再需要因为10%的差异，而去重新建设100%的系统。每次都是新的故事，但可以重复使用沉淀下来的逻辑和代码。

要解决这些难题，构建在中台战略的业务系统间将实现资源的共享，不同业务系统之间的数据实现实时打通，充分避免数据孤岛问题，而企业也因为有了数据这个新能源变得真正地高效和智能化。

已经有先行者，而且都在意想不到的行业。

在贵州，800年的老字号茅台正在用阿里巴巴的技术研究一个问题：谁买走了茅台酒？

茅台酒真是一酒难求。买酒的人要跨过几道槛：在哪里买到真茅台？茅台酒官网一搞秒杀就人潮汹涌，买酒人可能还没下单，一些酒已被黄牛党一扫而空。

茅台电商技术总监高文立想弄清楚的问题更多：来官网买茅台的到底是一群什么样的人？他要怎样做才能让消费者买到想要的酒？他要怎样追溯防伪、监测价格？他要在开发新品时怎么让消费者也能参与进来？

在杭州，轮胎制造巨头，中策橡胶的高层则为生产研发环节里的细节辗转反侧。

中策橡胶每天消耗千吨橡胶，30公斤一块的橡胶块，一天大概要用万块来当计数单位。这些原料橡胶块来自世界各地，乳白色的原液在温度和湿度都不相同的地域沉淀后，颜色深浅不一，各类参数指标自然也有差别。

怎么用这些堪称天文数字的橡胶块，生产出安全性一致的轮胎？如何从数以万计的橡胶块里提炼出影响成品质量的关键因子？如何在生产中进行参数配置，保证工业成品的稳定可控？

在四川，从事畜禽养殖的特驱集团CIO张海峰对于怎么实现高效养猪有很多苦水。“如果你有1000万头猪，单靠人已经没办法养了。”以记录小猪的出生数据为例，在上千万头猪里，每天有大量母猪生产，生了多少只，人根本数不清。

如今，传统企业们在各个业务环节都有难题急要解决。他们似乎和互联网毫无关系，但阿里巴巴自身的中台战略实践，已经为这些企业的数字化转型提供了方法论。

阿里中间件首席架构师钟华说，一个趋势是，阿里云中间件客户中像工程、建设、高速等属于第二产业的大企业正快速涌入，从消费互联网渗透到产业互联网。

茅台借助阿里云正式上线了“茅台云商”，平台集社会化营销、溯源验证、大数据精准营销、跨界精品销售、收藏拍卖等于一体，推动线上线下的高度融合，成立两年，茅台云商今年的销售额近80亿元。中策橡胶通过阿里云人工智能技术把良品率提升了5%。四川特驱集团通过ET大脑提升了母猪年生产能力3头，死淘率降低了3%左右。

他们不单需要阿里巴巴的云计算，不只是租用几台马云的服务器，他们还需要将这些诞生于线上的互联网技术用到物理世界中去，进行一场生产力的唤醒，以人工智能的名义。

03

Copy Alibaba

怎么数字化转型？Just Copy Alibaba！

如果不是当年早一步站在技术和商业的分割点，所有科技公司都无法解决的技术商业难题，阿里巴巴可能无法成就今天的技术架构和实践。

整个中国没有像阿里巴巴一样，从用别人的、到自研，再到对外提供服务。

不同于搜索、社交之类的应用系统，电子商务、支付业务特性决定了必须有很高的稳定性和可靠性。用户在使用搜索引擎的时候，哪怕丢失了一般的搜索结果，用户可能都没有察觉。但在电子商务应用中，每一笔订单、每一个状态、每一次支付都不能有丝毫差错。

阿里巴巴为了应对这些挑战，在技术上、组织架构上都进行了广泛的实践，并进一步将此种实践提升至中台这样的概念。

详解阿里巴巴经历过的技术发展史：1、最早期买软件阶段。2、使用IOE架构。3、技术自研道路。4、通过阿里云对外提供技术服务。

阿里巴巴快人一步站在了技术和商业的分割点上，包括IBM、Oracle、微软等在内的全球科技企业，都无法为阿里巴巴提供一套完整的技术方案。最直接的例子就是，当时阿里把全球最知名的DBA（数据库管理员）请到公司，一晚上一张报表都做不出来。

当年摸着石头过河之后，阿里巴巴为后来的数字化转型企业，修好了一条康庄大道。这套架构和方法论之所以具有说服力，是因为已经在阿里巴巴复杂的商业场景中得到应用和检验。

没有吃过螃蟹的企业，即使耗费大量精力，也无法形成这样的中台体系。

阿里巴巴中台战略的核心企业级互联网架构，由阿里云中间件Aliware多个产品组成：企业级分布式应用服务EDAS、分布式数据库DRDS和消息服务MQ组成，可以帮助企业快速构建出一个应对互联网各种业务场景均能灵活、快速支撑业务的中台。

这些产品来自于阿里巴巴自身的互联网实践，特别是双11的淬炼。

在历经了用云架构应对双11这样全球巅峰挑战、用企业级互联网架构应对业务的巨量创新需求之后。阿里巴巴积累了大量的理论与实践创新:将核心能力原子化，抽象封装，以应对来自需求、用户规模、创新、数据等等的不确定性，帮助企业做到资源融合、架构共享、数据互通。

阿里巴巴将自己定义为一个数字经济体，现在，通过阿里云连接上阿里巴巴，企业也能成为一个数字企业。

Just Copy Alibaba！