作者：杨巍

毕业之后的十年里，从第一份工作开始，我就在旅游业里摸爬滚打：酒店、机票、Package、组团、地接、计调、客户服务到旅游策划。我像盲人摸象一般，去细细咂摸着这个万亿级别的产业。最终我也开始了旅游创业项目：游学圈。

然而时至今日，比起一个旅游公司，游学圈更像是一个教育公司。游学圈的员工被客户和合作伙伴称为老师；原来叫做“线路”的东西，我们现在叫做课程规划——变的不仅仅是名称，而是我们对自己项目的理解、和为之努力的内容方向。

我们会特意把游学圈的服务产品区别于旅游产品，给客户做介绍的第一句话往往就是：和旅行社的产品不同，我们游学的产品......

深耕十年旅游，为何我最终做了一个不算旅游的项目？这是个说来话长的故事。

要么大，要么死

2015年10月26日，携程和去哪儿合并：这起合并不仅标志着，携程确立了行业龙头不可动摇的地位，同时也给后来的旅游创业者巨大的压力——压力来自于资本对旅游行业将会一家独大的担忧，也来自于上下游资源开始极端化倾斜。

如果说资本市场的寒冬还不足以冷冬创业者的热情，那么上下游资源的极端化倾斜，则是灭霸的响指——和热情已经无关。

随后，整个旅游创业圈也正向预测那样的残酷：诸多A轮后明星创业项目轰然倒下；新的创业项目融资难、获取市场难；好多之前被追捧的旅游创业概念，都被证明是伪需求，营业收入不足以支撑基本支出，盈利更是遥不可及。

游学圈也是在那段时期经历了惨痛的教训：二十多人的团队，裁员最后剩下五个；建设到一半的APP项目停滞；本来聚集了80多个全球优质服务商、上线了1500多条游学线路的的游学圈平台，只卖出去10单不到；不能直视的数据，导致没有投资人敢在这个时候注资。

在举债度日的那几天，我对游学圈的旅游创业进行了复盘，发现我们并没有做出任何事——我们只是做了一个传统旅游互联网公司，应该做的事情：搜集资源、放在平台上、卖。但这恰恰就是我们最大的致命伤。

在上下游资源都已经严重向大公司倾斜的情况下，小公司遵循传统就是找死。传统的服务，其实就是一种利用信息不对称的撮合交易——但问题在于，这种撮合交易的背景是同质化的竞争市场。你能撮合，别人也能撮合。

但因为获取的资源量级不同，大公司在同样撮合成功率的情况下（多数情况下，大公司的撮合成功率会更高），撮合成功的绝对单数是小公司的数倍；而撮合成功的绝对数高，又让上游资源对大平台更有倾向性。

同时，大公司为了获得更具规模的营收，肯定是希望覆盖更高的市场占有率，对小公司的挤压就成了不可避免的状况。

和游学圈很类似的很多小创业公司，都在垂直分类、交易模式、包装策划上有不同尝试的突破，“似乎”都在某一部分获得了市场的一部分认可，但在实际数据面前还是无法说通。因为不论是垂直分类、交易模式、还是包装策划上，都仅仅改变了整个模式的一个环节，而没有改变其本质，所以赚的只是眼球以及喝彩，却鲜有订单。

另外一个问题，就是互联网本身存在的双刃剑属性。

一方面，互联网可以快速的进行传播、优化整个交易环节从而给客户更好的体验感，更低成本的让好产品获取用户；但同时，作为“撮合”的中间机构，也会被本身具有“去中介化”的互联网伤害。尤其是在没有形成规模前，跳单成为了众多旅游创业公司的一大难题。

拼了命争取来的客户，拼了命推广的产品，人家一个微信或者通过百度，就直接聊上了。剩下了小旅游公司在风中凌乱。

而传统行业的内容端（上游），即便过得要比中介端好一些，但也是勉强生存：由于马太效应，以及平台与大机构的互相吸引力，大的内容端的获客成本更低、员工或个体生产单位如导游、车等资源流动性更低。

而在缩小到个体，由于平台越来越大，掌握着市场，对个体的定价、服务质量把控等又有绝对的话语权，个体内容提供商过得也不像想象中那么好。在2016年爆发了数次地接商和OTA的冲突，而冲突过后OTA变得越来越大；地接商们也是大鱼吃小鱼，最终败下阵来的都是没经得起风浪的小企业。

在这种情况下，游学圈在旅游行业中除了融资做基础建设、扩大团队、准备烧钱似乎没有任何的出路。但是游学产品也好、传统旅游产品也好，都是价位较高产品，不是烧个10块20块每单就能见效果的，这个我们现在都懂了，但是那个时候还是要试一试的。但是资本这时候也不傻了。

资本：要么胆战心惊，要么伤心欲绝

游学圈在2016年3月开始到2016年8月濒临破产前，足足见了38位投资人，全部say no。我们总结了一下，投资人给的原因有如下几点：

1. 产品频次太低

2. 竞争趋于红海

3. 获客成本过高

4. 纯利润低

我们拿这几条，仔细看了看，tmd旅游圈哪个不是这样？有天天都去旅游的？有完全蓝海的？（有，但是市场规模也小啊）有获客成本低的？有利润特别高的？你们投过的旅游相关的企业，哪个没有以上的特点？

但不论我们觉得如何的不公平，这就是当时的资本市场现实。而和我们同样遭遇资本寒冬的创业企业数不胜数，有统计说在2016年一年，多达近百家旅游创业公司资金链断裂死掉，还有数家A轮后的明星企业，一度成为中国旅游行业top20的数家互联网企业也没挺过资本寒冬。

但问题是，谁又真挺过了资本寒冬，旅游业的资本寒冬能过去吗？旅游业的资本寒冬和O2O的模式类似，实质上是资本圈发现了商业模式本身的致命性问题，而非周期性的资本寒冬。这种情况下，除非业务模式本身发生变化，或者内容发生根本性的变化，所谓“寒冬”是过不去的。

而资本市场本身也如履薄冰，一方面盼着自己投的项目别都死掉，一方面又对曾经觉得“有趣”又“离钱近”的商业模式的证伪感到伤心欲绝。说到底，旅游还是非刚需——很多人喜欢，但是不会买单。2016年下半年，每当我给熟悉的投资人打电话准备“再劝劝”的时候，他们总是会先堵住我的嘴：还做旅游呐？游学也是那么回事，别做了。

在这种环境下，我们继续奋战就失去了根本性的前提条件：无法依托于资本，就无法在市场上站住脚，就无法对抗大公司的碾压。

市场：几万亿市值，仍没人看得起你

旅游曾经是大家都看好的朝阳产业——在改革开放春风吹的已经非常热乎之后，旅游作为一个顶端服务产业，开始倍受重视。几乎所有的城市都打出了要发展旅游业的大旗。

但是2015年开始，旅游业本身的麻烦就不断——低价团纠纷、飞机坠机、酒店涉黑等等，旅游行业迅速在大众视野里变成了鱼龙混杂的形象。出去被人介绍，也从“做旅游业的，被叫成‘干旅游的’”。近4万亿的市值，竟然没有给我们抬起任何身价。

游学圈最难的时候，全员出去带队。运营总监徐子涵在一次带队的时候，给孩子们将关于北京大学的故事，孩子们说哇，老师你知道的真多。子涵说，是啊，我就是北大毕业的啊。孩子们都一脸惊讶的说：你北大毕业的怎么干这个啊。

我们的行业到底怎么了？生存难、不被看得起、资本都绕着走，继续在旅游市场奋战的信心也越来越不足。伴随着游学圈本身的困境，我对游学圈的创业方向产生了疑问：

1.是不是把景点改成了学校，就是把旅游升级成了游学？

2.是不是复制OTA的模式，成为OSTA（online-studytrip-agency）就是一个游学的线上平台？

3.是不是线路越多、给客户的选择越多越好？

仔细思考了一下，我发现，我做的游学不过是旅游的一种，连升级都谈不上；一切的模式也好、产品也好、交易方式也好、呈现方式也好，都是旅游的思维，怪不得被人瞧不上，怪不得做死了。

变革：唯一的出路就是跳开旅游圈

生存，是当时我的第一个需求，而要满足这个需求，我知道，不能在躺在“旅游”的温柔窝了。在没钱（负资产）、没人（都被遣散了）、没资源的情况下，最可能带来收入的就是产品的变革。

我们要做一种游学，不是那种简单的游+学，而是真正让游成为学的素材，学成为游的元素，做让客户感到诚意的游学产品。我们综合对比了旅游产品和教育产品的区别，发现旅游产品回答客户了以下三个问题：

1.去哪儿？

2.去玩什么？

3.怎么去？

而教育产品会回答客户两个问题：

1.和谁学？

2.为什么要学。

显然，教育产品的设计思维，更接近我们对游学的想象。也就是说，目的地不重要、景点（学校）不重要、承载资源不重要（交通、住宿、餐饮等）。我们真正能吸引客户的，就是在安全的前提下，有能足够影响孩子的老师和能让孩子有收获的目标。

我们更近一步的提出了“体验共享”的理念：即任何一个专家，之所以能成为一个专家，而不是仅仅“职业化”，一定是对他所从事的领域有更大的兴趣和热情，而这种兴趣和热情一定来自于他在学习、实践这个领域的过程中产生的愉悦感。

而我们要做的，就是复制这个产生愉悦感的过程给孩子们，激发孩子们的兴趣和热情——而这也是游学能做到而且需要做到的根本使命！

想明白这点，我们对产品的思路就非常清晰，迅速找到了一些社会各行各业和游学的结合点，我们在这些结合点里深挖“专家”提供的价值，以及游学圈能做的标准化服务，让一个产品既具备专家的“专业体验”又具备保障安全又有舒适服务的标准化流程，一个让孩子、家长社会都满意的产品。

一年多来，游学圈的数据增长了40倍，从完全的负运营，到一年的营收8位数，团队也重新组建起来。

这对我自己也是一次涅槃重生。我也希望能将自己的一些体会，和更多的朋友分享——关于创业的迷思，我自己是刚刚拨开云雾见青天，但未来的路要怎么走，还需要和大家一起研究探讨。我相信和我一样困惑过的业者肯定还有很多，或许，我们可以一起琢磨出某条新路，足以容纳非常多的公司好好活着。