炎炎夏日，高考、中考相继结束之后，中国互联网公司们也迎来自己的期中考。在继小米提交招股书后，同程艺龙、齐家网紧跟其后。6月25日，港交所早盘前，再迎来一家重量级互联网公司——美团点评。

与小米不同，美团点评是典型的互联网公司，不需要在硬件和互联网之间撕扯；与同程艺龙、齐家网也不同，美团点评的模式没有一个典型的对标者，并且在服务电商领域的市场份额已是毫无争议的领先地位。

战团购、拼外卖、并点评、攻酒旅、抢出行......8年时间，伴随着争议和战争，王兴带领美团一路狂奔。无论外界如何攻击，也不管美团如何自我标榜，现在招股书公布，一切静待资本市场的评分。

在这份试卷中，数据显然超出了之前市场的预测。交易额从2015年1610亿元人民币增至2017年的3570亿元，增幅达到122%；营收也从2015年的40亿元人民币增至2017年的339亿元，增幅超800%；用户数两年也从2.06亿增至3.1亿，其中活跃用户数占比90%。在互联网红利结束的近两年，以美团的基础体量，实现这样的增长，的确值得拿出来晒一晒。

当然，亏损是无法回避的。和小米一样，剔除“可转换可赎回优先股”公允价值而导致的“非经营性亏损”后，美团2017年依然亏损28亿元。但是，两年前，这一数字是59亿元，亏损在大幅持续收窄。当然，作为互联网公司的“特权”，当下的亏损代表不了什么。京东上市前（2012年）414亿元的营收对应亏损17亿元；唯品会上市前（2011年）2.27亿美金营收对应的亏损达到1.07亿美元。但现在，两家公司都实现了盈利。

对美团而言，其所处的生活服务业，依然具有巨大的发展前景，而作为行业的领先者，美团已经占据了优势地位，对其而言一切才刚刚开始。美团点评提交IPO招股书，是这个巨大市场征途里的一次重要的期中考试。

自我定位的八年苦读

美团是一家什么公司？团购网站？外卖平台？在线旅游？网约车平台？似乎很难用狭义上的概念来定位，所以我们看到美团将自己定位成一家中国领先的生活服务电子商务平台，背后的理念正如王兴之前的“边界论”，一切业务基于用户需求，而不以业务划分。以用户驱动，这是典型的互联网模式内核。

而这样的定位，则是美团用了8年时间逐步建立起来的。在招股说明书中，美团列举的餐饮外卖，到店、酒店及旅游，新业务及其它（非餐饮外卖、交通票务、共享单车和网约车等）三大业务板块，浓缩了其8年来所有业务的成长历程。

业务虽然眼花缭乱，但仔细梳理美团的生态构建过程，则会发现一条严密的逻辑，美团的生态是内生性的自然延伸。这是美团更接近BAT生态模式的根本原因。

美团以团购这一高频业务切入，完成初步的消费者与商家连接，并在千团大战中胜出；在此基础上，围绕用户延伸出的对外卖的需求，顺势推出外卖业务。仅在消费者——商家这两者之间，美团早期即通过信息提供和交易，建立起一条双向互动的链条。但是如果要保持这个链条的不断活跃和生长，平台作为中介，必须增加用户粘性和提升网络效应。

我们先来看，美团是如何提升网络效应的，这是所有平台模式发展的根本。基本方式不外乎价格战，但这并非最核心的，价格是一时的，必须有一个长效机制。因此我们不得不提大众点评模式，以内容激活消费者和商家两个群体的活跃度。此前美团也一直在构建自己的内容数据体系，并购大众点评后，大大提升了这一体系的价值。因为消费者会参考这些内容选择商家，商家也会以这些数据为依据调整策略，由此再吸引更多的用户下单、评论，由此形成正向循环。

另外一个提升网络效应的武器是建立配送团队——骑手，从优化用户体验的维度，吸引更多的用户参与，进而带动商家不断入驻。由此，商家、消费者、骑手在平台上形成越来越多的真实可靠的数据，帮助消费者更好的做出消费决策，同时促进商家提高服务质量。而平台通过不断调整优化数据、服务，不断提升这种多边网络效应。

提升网络效应的直接结果就是用户和商家规模大幅提升，进而形成规模效应，降低获客成本，提高效益，并且不断提升自己的行业壁垒。从招股书中披露的数据来看，这一逻辑是成立的，用户数从2015年的2.06亿大幅增至3.1亿；商家数量也从2015年的300万增加至2016年的440万，再提升至2017年550万。而相应的销售营销费用占比逐年下降，从2015年的177.7%降至2017年的32.2%。

当餐饮外卖的供需达到一定平衡时，一方面用户会衍生出新的相关需求，一方面平台也必须增加用户粘性。我们可以看到，美团开始增加服务品类，由高频逐渐发力中低频业务。餐饮外卖之外，相继推出到店、酒店、旅游、交通票务等等，以此满足用户的多元需求，让用户无需跳转到另外的APP上即可完成吃喝玩乐的消费行为，达到增加用户粘性的目的。

招股书中有一项数据可以看出这一策略的效果：2015 年，每位交易用户在我们的平台上每年平均交易10.4笔，在2016年增至12.9笔，并进一步在2017年增至18.8笔，其中，按交易笔数排名前10%的头部用户平均每人每年通过美团完成98笔交易，用户的粘性获得极大提升。

遵循同样的逻辑，美团进入了网约车领域。其出发点在于围绕用户的生活服务需求，目的在于不断提升网络效应和用户需求，最终依靠生态进行溢价，而并非依靠单个业务。就像七龙珠，单个的价值有限，但一旦集齐，就可召唤神龙。

为什么是美团？

将美团的业务拆分开来看，似乎每个领域都有或者说曾经拥有强大的对手，但最终为什么只有王兴和美团胜出？甚至在美团的成长过程中，一路伴随质疑，认为美团正在陷入多线作战的处境。似乎王兴从来没有否认过这一点，并且美团用数据强有力的证明了即使多线作战也能成功。

上面我们分析了美团看似多元化的也不布局背后的逻辑，但是同样的逻辑让其它公司来做，也很难成功，糯米、拉手等都可视作先烈。因为，要想把这么复杂的模式做出来，对于创始人和整个团队都是强大的挑战。

王兴是中国的明星企业家，尽管美团只有短短的8年，但作为创始人的王兴，从2004年创业算起，至今已有14年的创业经历。我们必须注意一点，无论是校内网还是饭否，都属于社交概念，而对于用户需求的理解的深浅，社交形态是最高的衡量标准之一，腾讯即最好的案例。因此，在用户运营方面，王兴无疑拥有先天优势。

另一方面，之前的创业为美团的诞生培育了一支成熟稳定的团队，比如王慧文、穆荣均等。在王兴这个大脑的指挥下，整个团队形成极强的执行力，无论是早期百团大战，还是之后的外卖之争，都可看到美团整体的战斗力。模式战略易定，执行难保，但是美团的团队坚持了下来。

从网上零散的信息可以看出，王兴读书涉猎的范围极广，书单中中外兼有，古今通吃，并且倾向于战略和思辨思维的书籍。2016年王兴在接受《财经》杂志采访中透露出的信息，可以清晰的看出这一轮廓。而这对美团的业务也产生了极大的影响，即王兴对于业务逻辑的判断。

在战略上，王兴思考最多的是两个W：What（做什么）和How（怎么做）。What是美团的使命，Eat better，Live better。最简单直接的答案就是以客户为中心，从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，美团都做。这就是多线作战表象背后的战略逻辑。

而在进一步的思考中，美团对于要进入的领域也细化除了可衡量的标准：1、到底解决的是真问题，还是假问题？有些想法针对的根本就是假问题，问题本身是不存在的；2、是大问题，还是小问题？有些是小问题，需求并不是很大；3.、是新问题，还是老问题？有些问题是新的，但多数是老问题。老问题不要紧，关键你是否有更好的新解法？能不能证明真的能解决问题？还有，为什么要现在做？到底是外部的条件发生了什么变化，包括经济发展水平、科技能力等等，发生了什么事情，你才有了新解法？

而一旦确定，美团的目标就是做到行业第一，最低也要行业前二。这一点王兴显然学习了一位前辈，通用电气的韦尔奇当了CEO之后梳理业务，首先就看这个业务是否数一数二的标杆，做不到数一数二，他就决定退出。

王兴的经历和战略思维+高效的执行团队+清晰的目标，再加上上述美团在执行过程中寻找到争取的方法（比如内容、骑手等等），经过8年奋战，形成了如今的美团点评。当然离不开资本的支持，但资本青睐依然有赖于三驾马车的高效运转。

美团的未来

对王兴和美团而言，过往的多线作战，只是一个八年征程中间拔下的一个旗，未来才刚刚开始。

从业层面来看，多线作战的状态将继续。也因此，有人认为美团上市是解决资金问题，但是从目前披露的数据看，美团似乎并不缺钱，一方面现金储备和去年融资后基本一样，30亿美元，接近200亿人民币；一方面，业务的盈亏情况是只有外卖还暂时亏损，其他业务基本都盈利了，4月份总体也已经盈利，正现金流。并且，美团的多元业务一旦加速内生性流动，其生态效益将更加凸显，盈利只是时间问题。

我们再来看上市融资的用途：约35%用于升级技术并提升研发能力；约35%用于开发新服务及产品；约20%用于有选择地进行收购或投资于与我们的业务互补并符合策略的资产及业务；约10%用作营运资金及一般企业用途。

技术投入和新服务、产品占了70%，这可以视为美团未来的两大核心战略任务。

在业务布局基本完成，互联网红利时代结束之后，通过技术的方式提升效率是所有互联网平台公司的选择。在生活服务领域，美团势必将更进一步推动数字化、智能化的进程。诸如数据基础设施、服务治理框架、研发工具等标准基础设施的搭建外，SOA可扩展、迭代的基础设施也进入轨道。同时，凭借其8年以来积累的庞大数据，也奠定了进入更高阶技术赋能的基础，比如人工智能，即可实现实时智能调度，提升用户体验，同时，无人驾驶配送也将逐步实现。

也就是说，美团上半场完成了跑马圈地，下半场将通过技术的提升，精耕细作，深挖护城河，从模式创新走向技术创新。未来的美团，科技将成为关键词。这是符合全球互联网公司潮流的，无论国外的亚马逊、Facebook，还是国内的BAT，都在向科技进阶。上市后的美团也不例外。并且，在优化原有的业务的基础上，技术将孵化出更多的增值业务，比如通过大数据帮助商家开店选址、寻找店长、优化菜单等等。

此外，新服务和产品。这可以被视作美团多线作战的延续，在8年构建的庞大网络中，需要不断注入新的服务和产品，以持续提升网络效应，增加用户粘性，并在技术辅助下，在纵、横两个维度延伸。

一个典型的案例即“新餐饮”概念的提出，在堂食和外卖之外，商家和用户之间可以发生更多的关系，一方面提升商家坪效，另一方面满足用户多元化的需求，同时提升平台的网络效应和用户粘性，增加美团生态的丰富度。比如餐厅变成“商店”，涉足零售，餐厅可以提供肉丝、胡萝卜等半成品，用户买回家自己炒。甚至可以进行某一环节的垂直整合，比如供应链，从田间地头，到餐厅，再到桌上餐或者半成品。

综上所述，未来的美团可能是这样的：基础层，用科技连接消费者和商家，提供服务以满足人们日常「吃」的需求，并进一步扩展至多种生活和旅游服务。第二层，围绕消费者端，提供食、住、行、游、购、娱，围绕商家端提供营销、配送、IT、金融、供应链、运营等服务。而在这张立体网络中，通过信息和交易驱动消费者和商家的线上互动，并且提供摩拜单车、打车、机票、火车票等方式让商家和消费者之间更加便利的线下联系; 同时，也可以通过城市配送网络将商家服务提供给消费者。

作为港股近十年来最大的互联网平台公司，美团的上市势必将再次引发市场关注。我们试图通过对美团发展历程、背后逻辑和未来图景上进行一次全方位扫描，供市场参考。