“我们正在研究深圳城中村，惠州市场很快也将有好消息。”

在龙湖集团进入深圳一周年之际，龙湖集团深圳区域总经理鞠文杰、副总经理常为公、深圳冠寓总经理孟蒙并没有讲太多地产业务，而是复盘了深圳冠寓的发展。

“冠寓”是龙湖集团旗下长租公寓品牌，是鼓励城市公司大力发展的创新业务，也是龙湖集团四大主航道业务（地产、商业、物业、长租公寓）之一。

截至目前，深圳冠寓在深圳拥有7家门店，总计约2000间房源，产品价格介于2000-4500元之间，另外有5家门店正在筹建之中。

鞠文杰告诉界面新闻，目前门店开业一个月内，基本出租率可以达到90%，从全国整体来看，冠寓开业三个月以上的门店，平均出租率为80%以上，再三个月后，出租率可以攀升至90%；另一个指标是，现有轻资产项目（租赁物业）毛利率约35%，净利率介于12%-15%之间。

出租率是衡量产品与服务的关键指标，但对于目前规模还处于初级阶段的冠寓而言，显然出租率压力还没到时候；净利率则验证了这是一个可行的商业模型。

龙湖冠寓在深圳碰到两个难题，第一，市场中拿物业的竞争压力越来越大；第二，长租公寓是地产商的新业务，没有太多运营经验可以借鉴，所有体系搭建、人才培养都还在摸索阶段，需要不断自我迭代和复盘。

与此同时，作为地产商的龙湖介入长租公寓业务，也有显而易见的优势，依靠龙湖集团现金流，冠寓可以获得源源不断的资金支持以及信贷背书，目前冠寓拓展规模的资金主要来自于集团资金；另一方面，目前冠寓在施工建造阶段，是由龙湖地产业务的团队实施，这有利于产品品质稳定。

上述三位高管都极力宣传，龙湖集团在科技系统方面的投入，让冠寓带上了互联网运营思维，不仅仅是“冠寓APP”带来的自助服务以及第三方O2O服务，还有冠寓社区运营官在线下组织的社群活动。

尽管在实际运营中感受到了压力，但冠寓对于以深圳、香港为核心的粤港澳大湾区租赁市场，仍然十分看好，并宣称希望像万科“万村计划”一样，介入到深圳的城中村综合整治业务中——运营商将城中村的“农民房”统租过来，经改造后对外出租。

“城中村我们已经开始在研究了。”常为公坦言，冠寓研判的更多是希望聚焦服务，聚焦一个大的社区，通过大的人口基数，来做大增值服务，不会单纯的去提高城中村租金，这对社会而言不一定是好的事情。

龙湖素来有  “CityHub”（城市资源聚落）品牌理念，即依托龙湖集团地产开发、商业运营、物业服务资源，形成一个完整产业生态链，让冠寓的物理空间成为城市青年聚集地，让冠寓的“社群”成为城市圈层KOL（关键意见领袖）。

这种研判并没有逻辑问题，但现实利益更为复杂，城市中的存量物业资源分散，涉及利益方众多，资源的统筹并不是十分完美，龙湖在深圳的地产开发业务尚未上规模，介入城中村业务似乎也更为艰难。

为拓宽拿项目的渠道，深圳冠寓也有依托地产开发业务，对合作项目的长租公寓业态进行轻资产输出；同时，冠寓全国范围内进行品牌输出的案例也有很多。

孟蒙告诉界面新闻，冠寓研判一个城市租赁市场发展潜力，主要有四个关键维度，分别是城市能级、年龄结构、城市人口净流入量、存量市场规模。深圳完全具备做这个业务的资源，冠寓将对深圳进行全域布局，而惠州则将分板块进行布局。

规模扩张的同时，冠寓需要在产品线细分、产品硬件、产品设计理念等方面进行升级，这是地产商集资金、工程优势之后，保证规模、质量、效益全面平衡发展的关键策略。

冠寓还需要面对一个问题，加大对运营团队的培养，在这个全新的市场中，成熟人才几乎不多见，冠寓的团队主要来自自身地产团队、校招生、社会招聘人才等。

龙湖给出的解决方案是，加大技术投入，通过大数据和智能硬件技术应用，给到便捷安全的客户体验，给一线管理人员便捷高效操作系统，提升效能，让一线社区管理人员把时间花在客户服务和互动上。

与此同时，龙湖更新了社区管理职级体系和薪酬战略，建立了门店合伙人利润分享机制，开始了校园招聘计划“冠誉生”项目，旨在加强冠寓的自我造血能力，把冠寓打造成公寓业的黄埔军校。

这所有的一切，都是在为冠寓“2020年达到行业规模前三，实现30亿元营业收入”目标打下基础，完善的商业模式中也充满挑战。