作者：崔书馨

WPP集团全称为Wire & Plastic Products Group，从字面可直译为“电线与塑料产品集团”。也许国内公众对于WPP集团相对陌生，但是诸如奥美、智威汤逊、传立等品牌，则是在广告传播业内大名鼎鼎，这几大品牌皆属WPP集团麾下。很难想象，一家从事购物车生产的企业，可以如此变身为全球最大的公关传播集团。

全球最大传播集团WPP集团作为一家以并购增长为原动力的企业，经过近20年的持续性并购，完成了从一家超市购物车生产商向全球最大传播集团的完美蜕变，成功实现了对老牌传播集团Omnicom的逆袭。自1986年起，WPP集团转身进入公关传播业，并在18个月内开展了15次并购。在这个过程中，其既享受到并购带来的增长甜头，也饱尝因并购带来的重组痛苦。伴随美国经济从1990年开始步入衰退阶段，WPP集团几乎在一夜之间就陷入了债务泥淖，此后4年一直处于债务重组的阶段，险些遭致被托管分拆的噩运。自我拯救之后的WPP集团，并购运作显得坚毅而卓有成效。无论是对市场战略的前瞻性判断、并购目标的选择，还是对并购成本的控制、交易结构的设计、商誉资产的管理、公司资本的重构等，皆已然达到脱胎换骨之层面。

WPP集团在其掌门人苏铭天（Martin Sorrell）的带领下，2012年实现营业收入164.59亿美元（折合103.7亿英镑），较2011年增长3.5%，高于排名第二的Omnicom（宏盟集团）22亿美元；实现利润17.4亿美元，高于Omnicom 7.4亿美元，继续保持全球排名第一传播集团的地位。

纵观WPP集团27年的发展史，并购是其发展的主要甚至是唯一的主题，仅从1999年开始至今，WPP集团及其所属公司累计完成了约412起大大小小的并购项目，平均每年并购数目达到了30余起。一家拥有150余家公司，资产规模达到249亿英镑的全球化传播公司就此形成。

极尽繁荣的广告和公关的黄金时代，就此拉开了序幕。

在四大传播集团源源不断的为国际和本土的客户生产令人难以忘记的广告创意和公关活动，大到世界杯，奥运会小到各类商超海报文案，一条龙的策略服务让客户满意，让一个小小的AE完成整套流程和夜以继日的加班之后，逐渐清除思维的死角开始自我全方位的提升。4A的确是盛产全才的地方。

彼端，此时的互联网巨擘腾讯和阿里也在彼端指数级增长，2006年-2011年这6年，是BAT在中国互联网行业建立绝对优势的 6年，百度的市值从 21亿美元增至 421亿美元，增长 20 倍；腾讯的市值从 19亿美元增至 498亿美元，增长 26倍；2011年，阿里巴巴的估值达到 320亿美元，25亿美元到 320亿美元，增长 13 倍。BAT 成为中国互联网的三面旗帜、三驾马车、三座大山。

而后，阿里巴巴和腾讯以全面的商业布局实现业务和投资的不断增长，曾有同事开玩笑说，以往面试来的人会说自己是BAT的，现在说自己是BAT的人只能证明他是百度的，因为阿里和腾讯的人会直接说自己曾经就职的具体公司。

随着极速改变的数字化媒体环境，无时无刻不在向外昭示着这豪华的商业帝国正在面临危机。不管目前外界如何挤兑数字广告，数字业务都是这些大型传播集团的业务重点、转型重点。

外部收购 内部合并 危机之下慌乱洗牌

WPP 的2017 年全年财报，全年收入下滑 0.9% 至 152 亿英镑，创下 2009 年经济大衰退以来的最差表现。

由于开年以来公司业绩表现平平，该公司预计 2018 年营收将持平，出现零增长。

WPP 的主要竞争对手——宏盟集团、IPG 在过去一年同样不好过，2017 年宏盟全年营业收入下滑 0.9%，IPG 则净利润下滑 5.9%

WPP 在三个月之前宣布将博雅公关和凯维公关合成为 BCW，2018 年，国际传播集团下的公司整合还会继续。

福莱与凯旋也被传出已经开始在一起办公。

自媒体时代，真正实现了传播的网状结构，媒体在公众平台失去了绝对性的话语权，比特世界的生产力骨骼已经完整，传播巨变，受众迁移，伟大公司都自觉转向传播型组织。而传统国际公关的角色成了代替甲方购买自媒体文章的媒介采购，换汤不换药。

大环境之下，数据业务整合成为各家公司对外宣传和对内灌输的重点，但是也未有业绩稳步上扬的傲人表现。多数客户削减预算之后，还是会随着代理公司内部的服务团队一起，如果代理公司服务团队集体跳槽，客户也会随着签约另一家代理公司。在同一个话语体系里，总是好过重复brief的时间，也免去了气场不和的麻烦。

被新媒体锐击的4A生意，从被动接生意到手软再到免费比稿抢生意的艰难

传统的公关公司正在变成为甲方客户撰写日常作业和公关活动的执行公司。

小而美的整合营销公司像蓄势待发的潜水艇不断浮出水面，对外接比稿已经开始收费。

之前爆出创意公司联名收费比稿，这种情况正是从侧面说明了生意下滑难以为继，但是又不得不以比稿收费的形式来维持尊严，一些优质的社会化营销公司，在几年前已经开始对非常规合作的客户比稿收费，价格在几万元不等。

苏铭天曾经在会议上表示 “在这样一个已经被科技发展所完全颠覆的世界里，我们不得不简化我们的运营架构，我们必须变得更加快速反应、更加出色、更加便宜。因为这个时代下，无论是制造、媒介、还是渠道，都已经被颠覆了。所以，我们必须改变我们经营的思路。让一切变得简化，再简化。”

一个昨日帝国王者的真实反省，但帝国心态难以改变，传播帝国从上到下的优越感，导致大部分从业者坚持闭门造车。宁可翘首以盼新的生意，也不愿痛定思痛努力转型。

但是即便是媒介采购的角色依然做不好依然能看到陌生或熟悉的脸孔在求各类联系方式，如此粗放和不合理的方式可以看到媒体渠道和媒介的工作脱节性。传播集团的核心从战略咨询日渐沦为执行公司。

团队断崖情况严重，如果经验为0很难被提携，不是老板不愿意教你，有两个可能性，一是他们也不知道如何做，二是他为了去赢新的业务来填补revenue，根本无暇顾及下属成长，这个时候最需要依赖的是你个人的自学能力，这样的企业文化，相比互联网平等自由资源共享的工作氛围，越发不受95后欢迎。

而数字业务转型这一重要趋势电通集团早已看透，2016年电通集团整体毛利润中的数字业务占比为37.3%，其中日本数字业务毛利润占比为19.7%，国际业务电通安吉斯集团数字业务毛利润占比达到了52.3%。值得注意的是，电通安吉斯集团数字业务收入首次超过传统业务收入，为未来的增长势头奠定了良好基础。

去中心化、量化趋势渐显 代理公司势必技术服务化

数字媒体的话语权是先裂变再聚变的过程，碎片化的朋友圈一边奉献给从业者有关行业的信息，一边洗劫时间，一边塑造从业者的逻辑。谁能意识到入职之前还是扎马尾能崩断头绳，一把海带长发有十斤重的女孩，在夜以继日的加班中意识到脱发，高负荷的工作已经让众多从业者累觉不爱。但是工作中存在的难题一直难以解决：受众分析一直过于传统，未真正掌握符合大数据趋势的市场深度分析和精准投放，

正如找到最佳恋人不再靠约会，而是靠计算。举个庸俗的例子试想一下，如果世纪佳缘或者百合网样本够多，评价体系完备，那么不存在难找对象的问题。当然最先要剔除的是婚配黑产及婚姻诈骗。毕竟商业的核心，不应该是竞争和榨取，而是如何更好的合作。传播效果急需量化，广告界的哥德巴赫猜想一直萦绕在从业者脑海，让广告热和公关人和品牌商心碎了100多年-我知道我的广告费有50%是浪费的，但我永远不知道是哪一半。

去感情化社会正在形成，机器正在加强感情化，尝试走近人心，变得像人。人正在去感情化，愿意相信数据，变得像机器。但是人脑何尝不是一个机器呢？互联网加入迫使4A集团共享资源，以及不断提升综合实力包括（内容生产体系，管理能力，商业闭环能力，品牌/IP化能力，资本能力）

传播集团的核心能力应该是保持战略规划能力，成为甲方强有力的第二市场部。迅速直击要领，建立实施框架，一直细化到可以实施的细枝末节。利益相关者；对外沟通渠道，策略信息运筹帷幄，一起运转，穿针引线互相对接整合，如最平滑的齿轮版撬动运转，成为其他难以攻克的壁垒。

对于世界级的广告传播集团而言，2017年无疑是一个疲弱的年份，裁员、增长疲软、股价暴跌以及营销预算紧缩，这些情况都显示了广告代理市场的动荡，这也并不是什么秘密。

除了这些更为不妙的更是这些公司老板们的薪酬，宏盟、IPG、WPP、阳狮的首席执行官的总薪酬在2017年相比前一年都有所下降。

已离职的WPP首席执行官苏铭天在去年获得了最大薪酬减免，从4810万英镑削减至1500万英镑，缩水近 3/4。在去年之前，他已经连续多年担任广告业的薪酬王。

昨日帝国被裹挟的命运已来

腾讯和阿里的帝国愈发壮大，从投资布局来看，市场大部分流量已经被收购。而在这个时代最终广告业比拼的也是流量效果，也就是用户的时间。但凡事一旦寡头垄断，创新力必然有限。一旦形成圈养，或许吃什么喝什么都一样，客户的羊毛也会被一起薅。也必然会让传播集团加快数字化转型，行业标准、价格、效果更加透明，利润空间也将不断受到挤压，这无疑是客户们愿意看到的。毕竟客户的核心需求是希望找到专家型的团队服务，而不是在传统的环境下，接受命令，一板一眼地按照模板执行。毕竟这样的传播工作，在这个时代毫无意义。

部分文章数据信息来源于：经管之家，好奇心日报