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【专访】蒋达强:弘阳要抓住最后一个周期机遇

职业经理人团队再造一家千亿房企的样本。

弘阳集团执行总裁蒋达强

弘阳在香港顺利上市后的一个周末,蒋达强才终于返回上海的家中休息了一天。

半年前,41岁的蒋达强做了一个选择,他辞去了旭辉集团副总裁、上海区域事业部总裁、海南事业部董事长的职位,离开上海、奔赴南京。2018年3月,他正式就任弘阳集团执行总裁。展开在他面前的图景十分清晰——弘阳要从一家区域型房企成长为全国性房企,赴港上市并实现千亿销售规模。

在盛夏的上海,一个下着暴雨的午后,蒋达强向界面新闻记者讲述了他选择弘阳后的这半年。

回想半年前的选择,他说,作为一名职业经理人,还是“爱折腾”,总是想去逐梦。

“上市也挺难的,房地产前30强都完成上市了,50强也都差不多了,香港资本市场听这种故事多少年了?你跟别人有什么不一样?投资者凭什么投你?得把这个故事给讲好。”

敲钟那天,让蒋达强记忆深刻的一个画面是老板曾焕沙落泪了。

蒋达强说,曾焕沙是军人出身,一直决策果断,毫不纠结。原本他可以偏安一隅,但想要把企业做大的梦想,始终存在于这位福建老板的骨子里。

从2017年年底启动赴港上市计划,弘阳用8个月顺利完成了上市,包括选择中介机构,股权架构调整,招股说明书形成,路演,定价,“这可能是行业内最快速度之一了”。

弘阳内部有一份“首长决心图”,包括蒋达强就任以后定下的“攻坚克难三大目标”。弘阳地产实现上市是第一目标,在今年7月中旬顺利实现。

第二大目标是年内总部搬到上海,目前弘阳在上海已经有了18000平方米的办公场地,搬迁总部的过程会类似于正荣、中骏这些房企,整个集团的几大产业都会陆续搬到上海。

第三个目标则是今年达到500亿规模销售额,达到TOP50房企的地位。

蒋达强认为,这三点完成后,弘阳就会成为一个全新的平台,对人才和资金的吸引力,对品牌的影响力,都会大大增强。而现在对于房企来说,人才和效率是最大的奥义。

在到任执行总裁之前,蒋达强也做了很多思考:如何掌管整个集团,造就一家新的千亿房企?

思考过后他的答案是:不要一去就只顾着埋头做业绩,要先“做势”,营造好氛围,把新的平台搭建起来,“把饼做大”。

今年弘阳整个集团内部正在进行四大方面的改革。

第一是大战略,弘阳集团下面有地产、商业、物业三大板块,都做战略规划,以战略目标进行倒逼。

第二是大机制,主要是指激励机制,也包括业内流行的跟投等手段,激励在业内要达到顶尖水平。“员工付出100%的努力和200%的努力,效果完全不一样。”

第三是大运营,根据蒋达强的判断,未来房地产行业仍是刚需、刚改项目类型占主导地位,做刚需刚改项目,一定得是大运营统筹,设计、采购、成本、工程等全都归入大运营体系,实现标准化,加快周转速度。

第四是大信息,弘阳已经投入几千万元,将把整个集团的大数据系统打通,所有数据一次性输入。大信息在很多企业做得并不好,很多数据财务部门也算、营销也算、人力也算,最后结果各不一样。打通大数据对一家现代化治理的上市公司至关重要。

“这四个系统完成了,才能打好弘阳的千亿基础。没有好的基础,就没有办法干事。”蒋达强说。

今年最后一个需要完成的目标是500亿销售额。弘阳此前还雄心勃勃地定下了2020年实现千亿规模的计划。数字面前,“纳储”是绕不过去的问题。

善于用“一二三四”来归纳逻辑条理的蒋达强分享了拿地与战略布局上的“三句话”和“四个不”。

他的“三句话”是:做透大本营江苏;深耕长三角,包括浙江、江西、安徽;布局都市圈,中国未来的城市化、城镇化,一定依托大都市。

“四个不”则包括:不拿大地;不拿贵地;不投没有人口流入的城市;少拿容积率低的项目。

什么是“大地”?蒋达强解释说,60万平方米的“大地”最好不拿,宁愿分成三四块来拿,每块都是10万、15万平方米的规模。容积率太低的项目,比如小于1.0或1.5,则意味着周转速度很慢。

在蒋达强看来,老板曾焕沙给了职业经理人团队一个“跳起来能够得着”的目标,这也是他当初选择弘阳的原因,“现在上面说的各项改革进展超过了我们职业经理人团队原本的预期”。

“一个普遍的观点是,房地产还剩最后一个‘周期’,就是接下来的三到五年,虽然弘阳赶了个晚集,但还是抓住了发展的尾巴,能不能实现飞跃,就看今年的三大战役能不能完成,弘阳要抓住周期窗口的最后一个机会。”蒋达强说。

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