过去的2014年，我们工作的主题词是“真”——真改革、真调整、真转型。

2015年，集团的工作主题词还是一个字——“深”。“深”是“真”的延伸和发展：深化改革、深度融合、深远发展。

一、永恒的“一号课题”

报业集团改革的“一号课题”是什么？我们先从“两问”说起。

去年5月和今年1月，关心报业集团改革的上级领导分别问过我们两个问题：报社的办公地点应该怎么选择？现在一张报纸的全口径成本是多少？

前后相隔半年多，一次问“楼”，一次问“钱”，看似不相关，其实关心的是同一个问题——“人”，是每位员工，特别是采编人员积极性的问题。

问楼，其实是问如何从有利于办报、有利于贴近社会生活、有利于采编工作开展等三个标准出发，合理规划集团、报社的空间布局。领导问楼高楼低，更关心的是采编人员在楼里的地位高低。报业集团根本的实力不在于硬件，而在于软实力，在于人。

问成本，是为了量化出人力成本在单张报纸以及整个报社生产运作成本中所占的比例，是要我们想明白一条：报纸、报社要有竞争力，一定要注重人力资源。领导关心报纸绝对成本的高低，更关心采编成本在其中相对比例的高低。

组建上报集团的最终目标，是扩大主流媒体的影响力。影响力靠谁来扩大提升？就是靠人、靠人才队伍、靠人才优势。人才是报业最大的、唯一的“软实力”。所以我们讲，如何激励人，是报业集团深化改革永恒的一号课题。

（一）以采编职务序列改革作为突破口

深化新闻媒体改革，包括进一步完善采编经营两分开、统筹研究解决用人制度、加强对采编岗位管理等诸多方面。今年集团深化改革，把突破口选在了推行采编专业职务序列改革。因为这更契合报业集团的实际情况，更契合广大员工的所思所虑。这项改革最根本的一条是要“让采编人员的权利、义务反映在版面内容上”。当前要围绕四个重点进行思考和研究：

1.要形成可复制、可推广的采编专业职务序列方案，关键是序列阶梯的功能设置。从目前情况看，我们对这方面思考还不够，是各家方案的软肋，也是下一步要攻关的难点。

采编专业职务序列不能只是对应不同的收入分配，也不是单向的报社对采编人员发稿数量、质量的考核；在明确各级岗位的“利”与“责”的同时，更重要的是向采编人员赋“权”，要在最终的版面上体现出采编人员与责任对应的权利。同时，也要注重与现有“三审制”的衔接与兼容，确保舆论导向安全。

2.要让首席人员发挥“球星”作用。三大报目前对首席制度的思考比较深入，各有特色，但需要进一步明确首席的“责、权、利”。所有的资源配置、职责赋予都要有利于他们生产出有影响力、能为报社打品牌、能体现大报水平的好作品、好版面。一句话，制度好坏看是否“进球”。

3.要明确专业职务序列与行政业务管理序列的业务界面。从选题、采写、发稿、修改、用稿、审稿的全流程每个环节，清晰界定两者的分工界面。

4.要研究职务序列改革与薪酬制度改革的配套问题。一个科学合理的薪酬结构包含两个部分：既要保证基础性收入，让人静下来、沉下去，安心做事；同时又要通过绩效激励，让人动起来、冒出来，焕发活力。职务序列改革在收入分配上的增量部分，不能简单地在原有收入上“打补丁”，而是应该和原有的存量部分打通，用存量加增量的总量来进行薪酬体系的整体改革，以达到强化激励的作用。

春节后，集团将召开采编专业职务序列改革领导小组会议，逐家研究审议三大报的实施方案。今年二季度，三大报要全面启动采编专业职务序列改革。到上半年结束时，文汇报要形成对改革试点的初步总结，准备接受上级部门评估。下半年，根据三大报改革推进情况，研究决定在集团其他报刊推广这项改革。

（二）各项改革聚焦人的全面发展

1.酝酿组建地方新型智库

中央《关于加强中国特色新型智库建设的意见》提出，支持中央重点新闻媒体试点建设高端智库。这是一次理论和实践的全新突破。

对照中央要求，报业集团应主动作为，积极谋求打造地方新型智库。这样做，有利于充分发挥媒体内参优势，充分发挥媒体“接地气”的优势，充分发挥媒体与政府部门联系多的优势，充分发挥媒体传播面广的优势，为市委市政府决策提供服务。

我们探索组建地方新型智库，不仅要外聘一批专家里手、配备专职研究人员，更重要的是依托现有采编队伍，整合资源，与集团推行采编专业职务序列的工作相结合，与培养名记者、名编辑、名评论员的工作相结合，促进深入实际的调查研究，培养一批专家型、思想型、研究型的采编人才。从10级序列到首席岗位再到专家智库，我们希望打通人才发现、培养并实现价值的全通道。

2.鼓励“野蛮生长”的创新文化

我们鼓励员工个人在新媒体领域“野蛮”生长，希望能够从中发现足够多的刺刀班、尖兵排、预备队。我们要围绕创新与创业、存量与增量、自发与自为这三对关键词，设计并实施集团新媒体扶持方案。

创新，讲的是互联网规律在媒体内容生产流程、表达方式、传播渠道上的实践与应用，解决的是传统媒体继续扩大影响力的问题。创业，针对的是有商业模式、有可交易的市场估值、甚至未来有可能成为集团新的产业平台的项目。对这些项目进行筛选的，不是集团领导、报社总编，而是市场化、专业化的风险投资机构。

存量，指的是集团内目前已经有的数量过百的报社号、部门号、个人号。增量，是新的点子、创意和商业计划。我们除了对增量进行重点孵化以外，也要通过搭建共同平台，互为内容，互为渠道，帮助存量做好运营，做大影响。

自发，是团队自下而上地提交项目申请，通过专业评审后，进入孵化阶段。自为，是要顺应行业趋势，结合区位优势，自上而下地组织团队，重点扶持有商业模式、能够通过报业集团在品牌、公信力、内容生产等方面的垄断资源确保发展的新媒体项目，如互联网金融，移动医疗等。

这里，我们想和怀揣创业梦想的员工说，只有真正跳进大海，才能学会游泳。

3.探索“管用有效”的激励方式

集聚培养创新人才，关键在于解决人的价值发现、价值承认和价值实现。只有与市场通行的人才激励机制相对接，才能真正发现人才、留住人才。我们将在合法合理的产权边界内，探索基于对核心团队创意、技术等专业价值认定的激励政策，最大限度地发挥团队的积极性和创造力。

说到分配创新，我们也要摒弃“一股就灵”的简单化认识。同志们可以去读一读任正非的经典之作《千古兴亡多少事，一江春水向东流》。文章不长，近四千字，细读下来，干货不少。

在华为的股份中，任正非只持有1%左右，其他股份都由社团法人——华为投资控股有限公司工会委员会代表员工持有。目前，华为持股员工达8万人。但请注意，华为的人人股份制其实是一种虚拟的股份制，它的团队、资本并不是真正的个人化，它只是用一种类似资本的方式作为分配的依据。

所谓虚拟受限股，是华为授予员工的一种特殊股票，员工只能在特定账户查看持股情况，员工与华为公司股权之间无明显联系。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由工会回购。去年开始，华为又对方案进行了改进。总体思路还是虚拟受限股，但转为虚拟期权。

这种基于“获取分享”的价值分配理念和体制设计，是华为的独创。我们作为意识形态领域的媒体单位，在利用商业资本、团队直接持股还比较敏感的情况下，借鉴华为模式，不失为可为之选。今年，集团将积极探索分配资本化的路径，争取形成“管用有效”的激励措施。

4.打造同船共渡的集团文化

两大集团“撤二建一”，一声令下，大家都汇集到一个屋檐下。但是，上了一条船以后，能不能做到同心同德同甘共苦，还是要靠企业文化建设。

（1）在互联网时代，报业集团应该倡导一种年轻活跃、崇尚创新、面向市场、团结协作的企业文化。2015年，我们将发起企业文化关键词的大征集、大讨论，把提炼企业文化、企业精神的过程，变成凝聚、激发每一位集团员工精气神的过程。

（2）建立及时、有效的上下沟通机制，是员工代表在近期几场座谈会中反映比较集中的问题。有同志建议集团、报社领导与一线员工建立常态化的交流渠道，建议建立职工代表季度通报会制度，建议公开集团领导办公邮箱，建议《上海报人》发送到集团下属每个单位等等。今年，我们要下大力气解决集团内部信息不对称的问题，一定要让我们的员工，特别是在座的中层干部，都清清楚楚地知道集团在想什么、在干什么；集团和报社的领导班子成员，也一定要清清楚楚地知道员工最关心的是什么，最需要解决的问题是什么。

（3）今年我们还要完成延安中路816号的改造，精心组织施工，抓紧工程进度，确保质量要求，为解放日报回搬市区创造良好条件。我们要通过对集团空间布局的归集、调整，积极营造集团和报社既有鲜明个性、又有和谐共性的企业文化。

最近在《上海观察》上细读816的历史，颇有感慨。

816号“小白楼”的门口，有一块“优秀历史建筑”的铭牌：“原为严同春宅”。“严同春”是一个商号名，很多资料上称它是昔日的“沙船大王”，由于占了天时地利，沙船商曾经是开埠前上海实力最雄厚的一群大亨。但从19世纪末开始，在蒸汽轮船面前，整个上海沙船业难掩日渐衰落的大势，大批一度叱咤风云的沙船商号破产。但是唯独严家却能够力挽狂澜于不倒，甚至还能在30年后花巨资建造了这样一个占地3692平米规模的宅邸。

奥秘在哪里？两个字——转型。事实上，严家除了做沙船业务之外，一直还在兼营钱庄，用今天的话来说，就是多元经营。到了沙船业停止的时候，全面转型做了钱庄。当年各大沙船往来南北之间，款项进出浩大，金融调度频繁，对钱庄的需求就应运而生。钱庄借贷给沙船主，如果航行顺利，就能得到丰厚的利润。加上严家本身是沙船出身，是行家里手，信誉又有保证，没有不成功的道理。

这种转型，既审时度势，又自然而然。每次走进“小白楼”的时候，我都会感慨，一个家族、一个产业，在漫长的世纪传承中，决定命运的，往往就是那么几个关键的转折点、几个具有转型意味的瞬间。历史总有它惊人的相似。今天，对于报纸、报业来说，我们所做的各种努力、探索，又是否“踩”上了点？功成不必在我，一切交给时间去检验。

二、“融到深处更知难”

（一）当前媒体融合的三个软肋

今年，“媒体融合”任务加了两个字——“深度”。这也从另外一个方面说明，业内迄今为止的“融合”还是肤浅、表层的。

这次第三方评估报告对上海报业的这个问题一针见血。报告指出，报业集团媒体融合发展中较为突出的共通性问题是三个：一是缺乏足够的技术支撑，大多采用外包方式解决技术力量不足的问题，对新媒体产品的调整、优化工作容易受制于人；二是缺乏以薪酬考核体系为代表的配套机制的创新应用，现有机制对人员活力的激发不足；三是缺乏成熟的商业模式。

这三个问题不解决，“融合”肯定是缺乏深度的。虽然我们已经初步建立了报社层面的全媒体采编平台，但是资源、渠道、管理上恐怕还是“铁路警察，各管一块”，整体优势没有充分发挥。即使一些先行先试的试验田，一些体制机制的壁垒依然存在，一体化发展的模式仍处在边试行边调整边总结的阶段。

（二）推进深度融合的两种误区

1.第一种误区，就是一说到新媒体，大家就有一种妄自菲薄的感觉，在技术、资本、渠道、商业手段、团队激励等方面和商业网站一比较，就认为如果不是全盘照搬BAT、小米、360等商业网站的模式，传统媒体就办不好新媒体。

我们认为，和这些纯商业网站，我们不可比，不必比，又必须比。

（1）不可比，是因为禀赋不同

我们靠的是内容，商业网站靠的主要是技术。我们是新闻内容的源头，商业网站对新闻内容是再创造，不是创造。没有源头，就不存在再创造。

同时，新闻内容的公信力、权威性又是靠专业化、职业化的团队通过努力积累的。我们相信，在社会分工中，总是需要这样一批人，以高于社会平均水平的文字、思想能力，持续、创新地提供有价值的原创内容，这是传统媒体办好新媒体的核心竞争力。

（2）不必比，是因为定位、目标不同

从资本属性来看，作为报业集团，我们担负的使命和职责不仅与商业资本、民营资本完全不同，与其它的国资也有区别。

上海国资改革主要分为三类，竞争类企业，以市场为导向，以企业经济效益最大化为主要目标；功能性企业，以完成战略任务或重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益；公共服务类企业，以确保城市正常运行和稳定、实现社会效益为主要目标，引入社会评价。

对标这个分类，报业集团是功能类，报社是公益二类，因此必须更多一层在思想和意识形态层面的考量。

发展新媒体，对我们而言，当前更紧要的任务是“亮底色”，是打通两个舆论场，传播主流声音和价值观，是突出社会效益和社会责任。因为有媒体属性、意识形态属性，而不是完全的商业属性，我们就不能唯商业模式论。最近召开的全国宣传部长会议指出，在绩效考核上，要坚持差异化考核，对直接涉及内容生产岗位的考核要合理设置经济指标，突出社会效益。

（3）必须比，是因为这是“抢话筒“的年代

我们的各家媒体新的一年要在互联网传播能力、制造引领全国性热点和话题的能力上有更大作为，使我们媒体的全国影响力进一步提升。

这是我们推进媒体深度融合的初衷和宗旨，是可以比，也是必须比的。

2.要防止的第二种误区，就是过于强调内容的特殊性，抱守传统的内容生产流程、架构不放，一听到互联网传播规律、模式，就如临大敌，认为导向会被颠覆，阵地将不复存在。

这种担心大可不必。关于媒体融合，我们甚至可以在党的新闻史上找到源头。

1937年1月，党中央进入延安，即决定瑞金时期成立的红色中华通讯社改名为新中华社，简称新华社。几天之后，新中华报油印出版，就是延安解放日报的前身。而早在一年多前的1935年11月，红军长征一到陕北，红中社就在瓦窑堡恢复了因长征中断的新闻广播。这就形成了通讯社、报纸、广播电台三位一体的媒体格局。从这段历史，我们可以清楚的看到，媒体融合不是今天才有的概念，党的新闻体制就是从媒体融合发展而来的。通讯社、报纸、广播，三种媒体，高度融合。

因此，虽然我们和商业网站资源禀赋不同、定位目标不同，但商业网站的许多理念和做法我们是完全可以借鉴的，完全可以“更大胆一些，和传统的模式再脱开一点，把商业网站的一些东西消化成我们的东西”。可学习、可借鉴的核心要素正是前面讲的三个“缺乏”——技术、模式和机制。

（三）今年推进深度融合的重点

1.从局部探索、增量突破走向存量推进、深度融合

媒体融合发展不是局部、个案的融合，而是多样化、多层次、全覆盖的深度融合。整体性的媒体融合不仅需要抓几个具有战略意义的重点项目，更需要将每个业务单元、个体纳入集团媒体融合战略中通盘考虑。

2015年，各报社要从各自定位出发，打破报媒和新媒体内容生产分割分离的现状，以全媒体采编平台为牵引，再造流程，探索更加符合互联网传播规律的报道模式和表达方式，探索更加灵活高效的部门设置和考核机制，让融合的思维落实在每个业务单元、个体的身上，实现全员融合，培养“全媒记者”、“全媒编辑”。

2.从互联网媒体产品迈向媒体互联网产品的更高阶段

党报等主流媒体能否创新表达方式，使党的声音、主流话语在网络舆论场中赢得认同、发挥影响？

传统媒体能否改变与新媒体并行割裂的局面，实现在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合、一体化发展？

国有媒体集团，能否借力各种社会资源，打造具有清晰商业模式的媒体互联网产品？

这“三问”，高层关注，同行关切，同事关心，是中国传媒业不可回避的“世纪之问”。去年集团推出的“上海观察”、“澎湃”、“界面”三个项目，正是要尝试着回答这“三问”。在本周东早、澎湃的年会上，我引用了2012伦敦奥运会的口号“激励一代人”，希望“澎湃”也能够激励一代新闻人。

但是，这些项目在本质上还是媒体产品。必须看到，今天，中国市场上用户规模过亿、日活过千万的“平台级”互联网产品都不为主流媒体集团所有，我们在互联网舆论场上的想象空间还很大。下一步，报业集团要实现从互联网媒体产品向媒体互联网产品更高阶段的深化。

媒体互联网产品应该具备哪些特征？我认为主要就是两条：一是打造基于一定内容规模和用户规模的流量平台，把优质内容通过技术支撑、渠道运营，转化为激发流量的入口。去年底，界面发起自媒体联盟J-Media，吸引真实报名成员近2000家，完成网站后台注册和审核的有600多家，覆盖20个垂直行业领域，辐射2亿用户，从而使界面迈出了向具有内容分发平台化性质的互联网公司转变的第一步。第二步，就是要通过提供优质的服务黏住核心用户，切入理财、求职、电商、教育、健康等业务，发展成一个汇聚核心人群的活跃社区，获得非广告模式下的收入来源。我们希望通过自建或并购，从集团若干个“现象级”的新媒体项目中诞生未来“平台级”的互联网产品。

3.从财政支持、集团直投向充分利用资本市场跨越

“报业集团——上市公司”的良性协同，是下一步集团战略全局的着力点。集团已经制订了新华传媒新一轮的发展规划，同时在广泛接洽数字阅读平台、互联网广告公司等潜在合作标的，希望通过现金收购、定向增发、并购基金等多种手段，注入具有较大成长空间和完备商业模式的新媒体、新文化业态，逐步置换剥离非优良资产，实现新华传媒从单纯的传统出版、纸媒业态向具有新型互联网媒体特质的文化传媒概念股转型。

三、“跨媒发展”亦正途

讲这个问题，让我们从大家普遍的一些想法说起：

有同志认为，上级交给我们的阵地就是报纸，我们就应该像钉钉子一样钉牢这个阵地，不要让其他东西分散我们的主业和精力；我们是党的喉舌，为党和政府说话，就理应靠财政拨款来养活。

有“速亡论”主张，凡亏损的、现状堪忧的报纸，就必须“关门大吉”；有“转场论”提出，报纸必死无疑，集团应该尽快转场去做地产、做金融，做一切能赚钱的东西。不一而足。

这些议论、建言有对集团命运的顾虑，也有对个人前途的思考，非常理解，也感同身受。今天在这里，我想阐述下“砸锅卖铁”和“善买善卖”的关系。

（一）两个“砸锅卖铁”

1.首先，我认为，主流报纸的关停并转绝不是以赢利与否作为评判标准，而是基于社会、受众对它有没有需求，我们作为执政党是否继续把它作为治国理政的重要传播工具。只要这两条需求客观存在，主流报纸就有存在的必要性。

组建报业集团的目标，就是“影响力”三个字。从这个意义上讲，报业、媒体将始终是我们的核心主业。集团砸锅卖铁，也必须要把报业做好。

2.同时，我们也不能走向另一种倾向，僵化地固守报纸。外部在变，我们自己必须要变，要变得更能适应新形势、更有影响力和战斗力。我们要想明白，未来，谁掌控最能有效传播、引导舆论的阵地，谁就会被我们党、被社会和受众所选择。任何产品都从属于一个特定的历史阶段，纸媒也逃不出这样的周期律。如果有一天，其它媒体完全替代报纸成为我们党治国理政的工具，社会和受众不再需要报纸，那么，报纸作为一个历史阶段的产物，就光荣地完成了它的使命，但是报人的使命完全可以凭借他们的专业能力在新的媒体阵地上得到继续。

所以现在，我们必须为这种可能的变革做好准备。该投、该做的新媒体项目必须投、必须做。这其中，属于商业内容的，就让它充分在市场的大海里游泳；属于思想意识形态领域，为我们党治国理政所需要的项目，还是那句话，砸锅卖铁也要上。

（二）“锅”和“铁”从哪里来

能不能光靠财政补贴？最新数据显示，2014年全国一般公共财政收入增速以8.6%的速度创下23年来新低，首次进入到个位数区间。

去年一年，我们集团的主要报刊获得了财政扶持；我们共有8个项目获得市网信办“上海主流媒体新媒体项目”专项资金扶持，等等。应该说，从绝对量上，市委、市政府对报业集团的支持力度是非常大的。

但是，我们讲“深远发展”，看的不是一年两年三年。从中长期看，要全部靠在财政身上，我们恐怕是有愧的，也是不现实的。报业集团还是要有自我造血的功能，成为能够真正支撑媒体和文化产业运营的“财团”。

（三）要“善卖”，更要“善买”

1.“卖”是资产处置，是短期的。“善卖”，要靠科学决策、专业化团队，“卖”出好价钱，从而为改革发展换取时间和空间。

2.“买”是长期的，“善买”要靠好眼光，通过投资、兼并与收购，为集团可持续发展奠定物质基础。去年起，集团发起及酝酿了两支专业化基金，让基金成为集团资产的专业“买手”。

（1）我们联合中国首个国家级大型人民币母基金——元禾母基金以及国内专业的TMT投资管理公司——华映资本三家共同发起八二五新媒体产业基金。基金规模为12亿元人民币，目前基本完成募集。

作为基石投资人，集团派专人参与基金咨询委员会和投资决策委员会工作，对项目充分发表意见，为基金运营管理提供资源和专业支持，确保基金投向与集团战略方向相匹配。

八二五基金主要投资符合移动互联网发展趋势，与新媒体内容生产、消费转型及技术支撑环节相关的潜力型、成长型项目。成立5个多月来，累计投出项目24个，领域涉及数字阅读、互联网金融、内容制作、在线教育、O2O服务等多个领域。基金与集团及新华传媒战略转型的协同效应正在体现。既有基金投资团队考察集团和新华传媒的内部项目，集团也对华映团队过往投资项目进行考察研究、寻找战略并购的机会。

（2）报业集团正在联手上实集团共同作为基石投资人发起瑞力创新基金。基金首期认缴规模约18亿元人民币。

基金主要投资方向是两个：一是对集团存量优质地块、外部产业地产等进行项目开发，二是拓展新兴产业股权投资领域，参与优质上市公司定向增发机会，深耕新领域成长型投资机会。基金按照市场化规则运行，投决会成员依据投决会议事规则发表专业意见。

（四）构建“三大产业板块”

1.我们已经通过一年的实践，明确了集团“三步走”的战略目标：要成为中国最具影响力和竞争力的报业集团，率先实现向新型主流媒体转型，打造互联网时代的文化传媒产业集团。

2.围绕“三步走”，集团要着力构建三大产业板块。

基础型产业板块——平面媒体业务，作为当前集团主业，是集团产业金字塔的顶层。

主导型产业板块——文化与新媒体业务，立足未来具有成长性的新媒体项目，以及与报业主业具有战略协同效应的文化产业项目，是集团产业金字塔的中坚层。

支持型产业板块——地产、金融股权与印刷业务等，通过努力提升造血能力，提供盈利能力，支撑报业主业和集团文化新媒体产业发展，是集团产业金字塔的底座。

要通过整合，使三大产业板块形成统一规划、统一规则、统一管理的有机体。

统一规划——聚焦“三步走”战略目标，制订路线图、时间表。

统一规则——以市场规则推动人、财、物的流动与配置，健全企业法人治理结构，实现专业化、市场化运营。

统一管理——优化重点领域、关键环节的管控方式，厘清职能部门与市场主体、考核评价与运营实体、市场化经营与集团委托管理之间的边界。

四、完成两个顶层设计

（一）集团与报社：放手、帮手和援手

科学、合理、清晰界定集团与报社的职责，是集团组建第一年最重要的顶层设计，它回答并解决了集团的体制架构和运行程序。

深化改革、深度融合、深远发展，都离不开纪律和规矩的保障。人不以规矩则废，组织不以规矩则乱。报业集团规矩的核心问题，是处理好集团同下属单位之间的关系。集团既不能回到无所不揽的“超级婆婆”，也不允许成为叠床架屋的“稻草人”。走到任何一端，都是报业集团改革的失败。希望集团和下属单位能够坦诚相见、相互尊重、相互支持，这样，上海报业集团才能政通人和。

2015年，我们将围绕“三个手”，努力打造集团良性管理和运行机制的新“规矩”。

1.“放手”。围绕集团成立之初经过反复研究确定的集团六项职责和报社五项职责，充分放权，激发下属各独立核算单位的主动性、积极性和创造性，进一步提高竞争力。

2.“帮手”。集团职能部门跟报社法人主体之间是“帮手”的关系。各方要积极沟通、互谦互谅。对于大家在民主生活会座谈会中反映的陪会接待过多、文字材料要求过于繁杂、一些事项的办理流程繁琐等问题，集团职能部门和各单位要通过创新工作方法，不断提高整合和利用能力，进一步务实有效地完成各项工作。

3.“援手”。集团通过资产运营，在每年预算统筹的边界范围内，为各单位安心办报“兜底”。有关职能部门要对报社的广告经营、发行工作以及历史遗留问题的解决提供支持服务。针对员工代表的呼吁，我们将通过搭建集团全媒体采编和信息化平台、推出新媒体创业扶持政策、建立集团层面的版权合作和维权机制等实事，把“援手”的功能做细、做实。

（二）资产资本运营：两大产业平台

实质性启动两大产业平台，是集团第二年顶层设计的重中之重，它制定了集团资产、资本运营的基本框架和运行规则。

1.文化与新媒体业务投资管理平台

2015年，集团要实质性启动文化与新媒体业务投资管理平台的运作，统筹集团及下属单位在文化与新媒体领域的投资管理，统筹集团与上市公司新华传媒的产业转型。由上海报业文化与新媒体投资管理有限公司（以下简称“文新投资”）、新华传媒以及八二五新媒体产业基金等作为业务主体。

三大业务主体发挥各自资源优势、功能定位，在业务融合、资本运作过程中紧密协同。文新投资代表集团对外直接投资，同时负责平台的日常工作。新华传媒发挥融资主体和并购通道两大功能。八二五新媒体产业基金是孵化器，负责在集团内外用市场化的手段发掘、培育有潜质的项目和团队。

2.地产、金融股权投资管理平台

坐在上海这个中国财富第一高地的聚宝盆上，什么资源最有价值？答案显而易见：上海的钱最值钱，上海的地最值钱。

统筹资产资本运营，是集团的主要职责。地产、金融股权是集团重要的战略资源。

2015年，集团要实质性启动地产、金融股权投资管理平台的运作，平台以集团资产运营部、上报资产以及瑞力基金等为业务主体。

该平台负责集团存量资产业务的管理运营，努力拓展集团地产、金融股权的增量业务，撬动社会资本，扩大经营与收益规模。

平台要发挥专业化、市场化功能，以管资本、调结构为主线，通过集团资产的有进有退、合理流动，向盈利水平较高、具有一定市场经验及相对成熟管理团队的领域、项目集中。

五、2015，上报集团有没有“戏”

集团过去一年运行情况的总结是两句话：困难比预料得多，结果比预想得好。

困难之处在于，纸媒的“断崖式下落”仍未见底。这种滑落，我们在全国是先行的、最早的。可以基本判断的是，这种滑落恐怕不是咬咬牙挺一两年就可以挺过去的，也不是简单靠资本投入、财政拨付就可以度过去的，甚至不是在原有办报理念、运作方式上稍加刷新提升就可以克服的。

结果比预想得好，主要是“人努力、天帮忙”。这里，我要感谢各单位过去一年同心同德，千方百计增收节支，顺利完成了集团组建后的第一次目标责任考核。要感谢各职能部门和经营单位整合资源、开拓项目，开展资产运营和资本运作。

展望2015年，我们有底气说：上报集团有“戏”！

（一）集团的经济转型、结构调整有望看到“地平线上的桅杆”

本周举行的集团经管委会初步审议了2015年度预算，有两组数据给人启示。

1.发行收入。今年预算发行收入可比去年实际完成数有所增加，主要是《解放日报》、《文汇报》提价后仍保持了发行量的增长或稳定，《新民晚报》稳固了其在上海市民读者中的市场份额。鱼与熊掌得兼，非常不容易。这表明，凭借准确定位、内容提升，主流报纸能够在改变长期以来形成的内容价值与发行价格倒挂方面有所作为。

2.广告收入。近年来，集团报纸广告收入连续下滑。根据目前预算，在最好的情况下，今年预算报刊广告收入仍要比去年实际完成数有所下滑。我们还是要有底线思维，报纸广告下滑趋势可能在2015年依然看不到探底的迹象。但同时，今年预算增加了“澎湃”、“界面”等新媒体项目的广告收入，并达到了数千万元以上的量级。报纸广告加上新媒体广告收入，集团合计广告收入预算超过了去年集团报刊实际完成广告收入。当然，预算收入只是纸上富贵，要实现还要付出艰辛努力，也存在很大的不确定性。如果经过大家努力，能够完成目标，实现集团全年广告收入近年来的首次增长；并且，如果集团新媒体收入能够跨过亿元规模，这对于报业转型是具有里程碑意义的。

（二）集团量化“采编为宝”，主要报纸的采编费用将得到有效保证

这次预算制订，我们为各报成本结构做了体检，其中有项是每版和每人采编成本。这里的每版和每人采编成本，不包括人员、发行、印刷、纸张等成本，主要指采编使用的办公经费、差旅费以及外稿费等。今年在预算安排中，各主要报纸的采编费用都比去年实际水平有了两位数的增长，尽量保证广大采编人员有更适宜的办公环境，更多的出差采访机会。

（三）集团经济的各大支柱扎实有力，能够保证集团对发展和转型的投入

支撑集团经济平稳、安全运行，主要依靠几大支柱：

1.集团经济当前最重要的支柱是各单位恪尽职守，确保完成年度预算目标。这是集团经济工作的核心。预算不牢，地动山摇。

2.地产、金融股权是集团经济近年的主要支柱。感谢“天帮忙”，2014年底前后A股市场从2500点上涨到3200点，集团所持有的新华传媒、海通证券、海诚股份、汇添富、东方证券等证券和基金大幅升值，全年资产运作收益完成并超过了预期指标，实现了集团整体平衡预算，并为2015年集团发展留下了一定的裕量。

3.争取新的国有股权的“加盟”，一旦实现，其长期分红将成为集团经济稳定的支柱。

4.集团已经开始的对新兴业务板块的投资，将是集团经济三五年后最有希望的支柱。

（四）在事业发展、经营企稳的前提下，集团高度重视员工收入的合理增长

按同口径计算，集团今年人力总成本预算要比去年实际人力总成本有一定的增长。

有一本网络小说《我的征途是星辰大海》，书中有段话让我印象深刻，引用在这里，与大家互勉。

“不论我是否去记录，在往昔与未来的无限岁月中，仍会有人奋起，有人沉沦，有人成为英雄，有人扮演小丑，有人挺身而出，有人迷惘沉沦。但这个国家仍会生生不息，有如亿万年来波澜壮阔的长河。”

在互联网时代，我们将继续自己的征途。

从报纸到新媒体，

从报业到文化传媒产业，

从铅与火到星辰大海。

 

（本文系根据上海报业集团党委书记、社长裘新2月13日下午在上海报业集团2015年度工作会议上的讲话全文整理。原标题为《深化改革 深度融合 深远发展：在互联网时代继续我们的征途》。）