作者：陆海空

在新零售概念与资本的双重助力下，生鲜经营成为零售行业近两年来最火的“风口”之一。最主要的原因是生鲜作为一个万亿级的大赛道，在需求端“刚需、高频”，在供应端“非标、易损”，现有市场已足够吸引，同时亦有巨大的升级变革的空间。

社区生鲜作为生鲜零售行业的新业态，兴起于2013年前后。截止目前，大部分头部企业已在各自根据地内初具规模，其中多数已完成融资走上快速扩张之路。

笔者通过研究包括上述头部玩家在内的多家社区生鲜企业，反思总结了几条感悟，在此与各位同行分享交流：

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社区生鲜的巨头大概率优先出现在二、三线城市。

笔者经研究认为，二三线城市才是社区生鲜巨头的诞生土壤。原因有以下几点：

第一，在北上深等一线城市，消费者获取生鲜产品的渠道众多，即可替代的业态较多。

第二、一线城市的竞争环境，无法给予一个新业态充足的时间，供其不断的打磨、试错、优化。但社区生鲜模式现在并不成熟，仍在发展初期。

第三、一线城市，消费者结构更分化，不同消费能力的人群大量存在，作为企业难以定位于单一人群，而服务所有人，几乎一个伪命题。

而在二、三线城市，生鲜的主力消费人群共性较强，有利于企业针对性服务；更重要的一点是，二、三线城市特别像武汉、合肥、郑州等省会城市，有着较好的人群基数、消费能力和市场规模，有足够的空间、时间来搭建供应链、打造财务模型、优化团队。

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小业态，变量多，经营的难度更大。

超市、卖场等大业态的经营模式已相对成熟，无论是在选址、选品、日常经营、营销上都相对标准化，且对细节的容错空间会大一点。而小业态的影响因子较多，调整难度大。在研究某企业单一门店时，关注到其月度的财务数据和营运数据在某几个月份发生了巨大变化，与其创始人沟通得知，是因为店面门口不远处的市政排水管路封路施工（施工完成后，数据回归）。除此之外，小区入口的多少、流动果蔬摊贩的多少都会造成不同程度的影响。所以在对门店选址的把握以及日常经营过程中的应变能力都显得格外重要。

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零售出身的创业者是否更具备优势？

笔者认为不然。社区生鲜属于一个全新的零售渠道。从定位的角度来看，社区生鲜是一个介于农贸市场与传统超市之间的短半径小业态，可以偏向于农贸市场来定位，即以生鲜全品类为主；也可以偏向于传统超市，在生鲜之外，兼营一些其他的品类；但在与消费者的距离、门店的面积以及商品的构成一定要农贸市场与超市有所区分，若只是在门店设计、装修等方面有所提升，消费者仍无法在心智上区别三者。

社区生鲜的创业者中不乏有超市、甚至更大业态的管理经验。但过去大业态在生鲜业务的经营，大部分采取的是外包或联营的方式，对生鲜的理解、管理能力有多深不得而知。更为重要的是大业态在整体经营的思路上与小业态有本质差异，超市通常将生鲜作为一个引流品类，而以生鲜为主的小业态需要依赖其盈利，对生鲜经营效率的要求会更高。所以大业态背景的创业者，是否能突破前定思维，将是一个考验。故在识人环节，笔者更倾向于对社区生鲜的有独立理解与判断、能感知消费者真实需求以及有很强学习能力和自我迭代能力的创始人，而不仅仅看“出身”。

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在目前阶段生鲜的主流消费人群是大妈大爷还是中产阶级？

消费升级是这波新零售风潮的大的时代背景，很多新模式、新产品的层出不穷，逻辑依托都是人均GDP、人均可支配收入、中产阶级总数的增长。但对于“买菜”这件事，尤其是在二、三城市，核心消费人群发生了跨越式的变化了吗？消费者的核心诉求真的从价格、新鲜变革为价格不敏感，更关注体验、购买环境等方面了吗？

在笔者研究过的企业中，有相当一部分门店都着力打于造柔和的灯光、精致的装修设计、漂亮的预包装菜品、整洁的地面等，力图给人一种完美体验。但这一切标准化、服务体验背后必然导致成本的递增，其结果就是消费者承担这部分“享受”后的溢价，要么就是企业承担“阶段性”的亏损。

作为创业企业，我们应该定位于高频，相对低客单价的大妈大爷，还是定于低频、高客单价的中产阶级呢？

在我个人看来，消费升级并不假。但在生鲜这个领域，我们要认知到，核心消费者的构成及消费者理念、诉求的升级并不是跨越式，而是缓慢渐进式的。以武汉举例，武汉核心的买菜人群依旧是年龄偏大的60/70后，他们仍是价格敏感型。年轻人做饭的趋势有，但不并明显（受制于时间、应酬等因素）。定位好真实的消费者，是社区生鲜企业的第一要务。

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单店盈利还是规模后盈利？

作为社区生鲜的创业企业，是应该先追求打磨单店的模型，保证绝大部分门店都盈利，还是相对快速的扩张，以实现规模突破后单位成本递减带来的总体盈利？

笔者更倾向于前者，这与行业属性有关系。消费或者说零售是一个慢行业，是一个螺旋上升的行业，就像上台阶，走稳一级再走下一级（每一阶段面对的问题都不一样，就像闯关游戏需要逐个关卡突破，所以消费行业最大的门槛之一我认为是学习曲线，不同阶段经验与教训的积累是最有指导价值，且无法被学习模仿的）。而规模化带来的成本优势，也许是可以实现阶段性的财务盈利，但规模快速增长带来的管理、运营、人才的压力，企业是否能有效应对呢？

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短板理论还是长板理论？

业内常常讨论社区生鲜领域的企业的核心竞争力在哪？比较多的观点会认为是供应链。除此之外，区域内稀缺的门店数、门店的运营管理能力以及合理优势的人才梯队都可以成为核心竞争力。

但笔者认为要成为一家成功的生鲜零售企业，不是在某一个环节拥有绝对优势（长板理论），而是在所有环节没有明显的短板（短板理论）。

就像满足生鲜消费者的核心诉求（价格、新鲜度、品类齐全、便利性），社区生鲜的业态并非在某一个维度中做到了极致。例如价格方面，社区生鲜会相对低于周边农贸市场，但并非每个菜品都低于，更不会低于城市周边的批发市场，但社区生鲜相对于农贸市场与超市在四个维度上都有不同程度的升级，这就是核心竞争力，企业追求的应该是如何把四边形整体面积不断做大，而不是追求于某一边无限延展。

总体而言，零售（社区生鲜）行业就是一个不断打磨、优化的效率的过程。企业需要在不同的发展阶段匹配不同的策略，包括选品、定价、供应链、物流等，而非千篇一律的，一提到如供应链就是基地直采，一提到物流就是大型中心仓，全程自有冷链配送。

消费行业的最大门槛就在于动态识别，企业家能动态感知不同时代背景下消费者的需求，动态感知自身企业，应用何种组织架构最有效率的匹配这种需求。只有这样企业才能常胜。