亚马逊的市值已逼近万亿美元。
在中国市场，亚马逊的跨境电商、Kindle等业务持续增长，并落地了AWS云服务，实现了多元化布局。在全球市场，亚马逊是最有可能在今年进入万亿美元市值俱乐部的互联网公司。
传统制造业中百年老店比比皆是，在互联网行业中，能生存百年的又会是谁？
成立时间不超过10年估值达到10亿美元以上的独角兽企业得到了当今资本市场的万千宠爱，引领着时代的发展潮流。随着企业融资加速及规模扩大，一些独角兽企业账上趴着几十亿甚至上百亿资金却不知道该怎么花；传统制造业走过了百年辉煌如果仍然想屹立于不败之地，面临着创新与转型的思索。
亚马逊中国财务总监刘宪娜认为，好的财务战略对引领企业价值升华起着重要作用。一个企业如果想真正获得长足的发展关键在于它是否有好的长期发展战略，是否有能将财务数字转换成企业战略并为企业创造价值的领路人。
财务数字究竟能否为公司创造价值取决于不同的人对数字的诠释。“羊毛出在猪身上，狗来买单”，这是当今互联网世界独特的财务战略。财务人员要利用“数字”这个工具让公司实现价值最大化，帮助企业找到超越传统意义的真正的盈利模式。
“财务”要紧密连接“业务”，企业需要“破坏式创新”能力
财务人员想要做好公司的战略，就要真正走进业务、走进客户，倾听客户的声音，了解客户的需求。
世界上最遥远的距离不是生与死，而是财务办公室与业务办公室之间的距离。
一个朋友说，“老板现在又让我看采购，又让我去看销售，我觉得自己已经脱离了财务工作。”其实这是现实世界业务对财务的急迫需求，也是财务工作的升华，只有当企业的财务和业务真正的融为一体时才能更好的把握公司发展方向，为公司创造更大的价值。
作为财务人员，或许你不熟悉“盈利模式”这个概念，但肯定熟知我们的财务报表。利润表第一行就是销售收入，而销售收入的源头就是客户。企业应该具备“破坏式创新”的能力并将不断致力于客户体验提升作为企业发展首要战略。在当今的互联网时代，客户的需求就是以最快的速度买到质量好并且价格便宜的产品，同时享受最好的客户服务和体验。
我们应该理解，客户的欲望是无止境的，今天的“惊喜”会变成明天的“理所当然”。以配送服务为例，当配送时效由隔日送达提前到今日送达，客户会“wow~，惊叹好快呀”，并为之点赞，可是到了明天客户就会追求更快更好的服务，甚至希望2小时或30分钟送达才会满意。
作为企业，就是要用创新式的思维不断去提高客户体验，对客户痴迷。
飞轮理论：“成本”其实是“投资”
飞轮理论来源于亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯，凝聚了亚马逊的经营理念和经验，这是一个可以从任何一个点开始但没有终点的闭环循环。
当企业不断致力于客户体验提升时，流量就会在口碑的带动下自然的增加，客户就更愿意去网站上消费，销量也会随之增长，从而稀释利润表里的固定成本。随着固定成本被稀释，企业的利润会增加，企业可以降低销售价格赢得更大的竞争力，进一步吸引客户下单购买货品提高企业的利润。这样就形成了一种“正飞轮”，使企业的利润表呈现向好的趋势并吸引更多的投资者。要提醒的是，一个正飞轮可能转五年八年才能真正带动一个企业或者一项业务的成功。
但是企业也可能会进入到“倒飞轮”恶性循环，当企业忽略客户体验而带来口碑的下降，客户不断流失导致销量下降时会使单位固定成本骤升而成“倒飞轮”。倒飞轮运转起来要远远快于正飞轮，可能一年两年就会让企业走向衰败甚至死亡。
企业在对公司新业务或是现有业务进行评估时一定要合理估计“飞轮转动”对固定成本的稀释时间以及规模效应。一些上市公司迫于股东压力需要快速赚钱，为了短期的利润而放弃企业长期发展战略，对于一些好的项目由于利润实现的时间比较长而不得不放弃，最终导致好的企业在短短几年内就夭折了。因此CFO在用财务语言去诠释一个新业务模型时要用更全面、更开放的思维去展现业务的真实价值。
头部内容理论：2%的头部内容创造98%的商业价值
头部内容是指内容创业者所拥有的第一（最）重要的那部分内容，内部领域就像一座金字塔，只有少数头部内容才能拿到最高的价值，即2%的头部内容创造98%的商业价值。
我们能保证每个产品都赚钱吗？能保证每个业务模块都处于盈利模式吗？不尽然。
互联网的模式下很多公司的利润是由少数产品带来的。例如爆品的销售为公司带来带来了大量的流量，吸引了客户却没有给企业带来直接利润。但企业通过爆品吸引客户眼球而使客户购买了网站上其他产品而使企业最终赢得了利润。在传统制造业中企业通常会以每个产品、每个业务都赚钱为目标而衡量产品的价值，但在新时代背景的视角下，这种做法已不能满足新的业务模式发展需求。
“头部内容”引领公司盈利已经成为很多企业步入成功的典范。
相关性原则：以战略眼光诠释企业的盈利模式
CFO要用“相关性”的眼光和视角去看待企业的业务行为，同时要对业务的价值做全面评估和判断。
例如，网络平台与某银行联合推出信用卡活动，持卡客户在网站上消费可以打95折，这个折扣看起来对企业来说是一种费用，会让企业利润减少。但企业推出这个活动后带来了新客户在网站的购买行为，客户买了A产品、B产品，甚至在几个月后又购买了C产品、D产品，怎么去分析持卡客户的成本以及利润呢？应该将客户一段时间购买的相关产品的总收入以及为此付出的折扣等相关成本来衡量“持卡客户打折”这一业务活动。
当企业开展某个促销行为时会带来的不仅仅是某一种产品或某一时段的收入，甚至带来的可能是两年三年后的利润增加。很多互联网公司利用大数据等相关方法搭建模型重新诠释了成本收益的配比。
一些独角兽企业在初创时他们的业务模型是不被理解的，他们工作模式是996，甚至有的是007，很多员工深夜才回家。他们所努力抓住的商机不被人看好，他们的付出被看不起，他们的业务模型不被认可和理解，但当他们一跃而成为最凶猛的野兽的时候观望的人们就会感概当时错失了时机，想去学习和追赶却已经来不及了。
过去的收音机广播很大一部分已经被喜马拉雅、蜻蜓FM等互联网音频平台替代，依靠广告生存的电视台也面临着被爱奇艺、腾讯、乐视以及抖音等互联网视频平台挤压的风险，这一系列的变化对于传统模式来说都是从0到1从无到有的。
财务人员肩负着公司业务和财务风险控制的职责，如何在新业务中、在创新的模式下做到“春江水暖鸭先知”，能在“不确定中”利用财务的专业技能为企业找到新的机会并控制风险，成为CFO面临的最大挑战。
公司的战略决策有两种类型，一种类型是可逆的，即方向错了中途可以返回来选择另一条路或进行修正；另一种类型是不可逆的，错了就再没有退回来重新选择的机会。对于不可逆的决策，我们要慎之又慎。
云时代：大数据是智者的翅膀，愚者的枷锁
当今时代讲究效率，哪个公司能快速作出决策，就能把握商机，赢得市场。
云计算、机器学习、大数据、人工智能发展非常迅速，通过云计算，几分钟就能解决以前几个人要花几天时间才能完成的任务。再说机器学习，机器是7×24小时不间断的在学习。在某些方面机器完全可以替代人，德勤等很多企业已经利用了机器学习的方法，实现了付款过程的三单匹配自动化，提高效率的同时大大提高准确性。
大数据是智者的翅膀，愚者的枷锁。
公司业务未来的方向往往就藏在大数据中，但并不是每家企业都能很好的利用大数据。过去十年是互联网发展最快速的十年，大数据的快速发展喂养了机器学习的模型，并为人工智能提供了可能。北京人更喜欢Chanel, 广东人Miumiu, 这些都是大数据告诉你的答案。
CFO如果想帮助企业更成功就要学会“拥抱趋势”，不问战略，但问大势，正所谓“大道自然”，“顺势而为”。
战略投资关注三方面：差异化、规模化、回报率
“风物长宜放眼量”，在投资决策上财务人员更应该独具慧眼，远见卓识，战略投资主要关注以下三方面：
第一，差异化。它是一个新的领域吗？它有创新吗？它是从0到1还是从1到N？如果是0到1，没有没可能会成为垄断市场的霸主？从1到N，意味着它要在红海中竞争，企业的竞争优势在哪里？
第二，规模化。新业务能否给企业带来规模效益？规模效应决定着企业未来的成本。大家知道随着业务量的增加，单位固定成本肯定会降低，但一般情况下单位变动成本至少在一段时间都会比较稳定。在创新技术不断涌现的今天我们要转变思维，单位变动成本的不断降低已经不是天方夜谭，它甚至有可能比单位固定成本降低的速度还要快。企业要不断利用创新思维和手段，要有提高规模化效应降低成本的能力，这样才能为投资带来最大效益。
第三，回报率。资本都是要求回报的。CFO做战略选择时一定要反复论证：这是一个最值得投资的项目吗？
企业会有很多战略选择，如果有50%的投资回报的项目一定不会先选择10%的项目。
企业在发展过程中会不断变大，业务也会变得更加复杂，如果企业不能时刻保持“创业者“的心态以及创新精神，复杂性很有可能会杀死这个企业。
正所谓“不忘初心，方得始终”。
我们要把每一天当做企业生命的第一天，我们要让企业始终保持“第一天“的创新与活力。我们要警惕企业进入”第二天“的状态。”第二天“的企业在今天虽然依然活着，但我们已经看到了它正在走向衰败或者不久以后的灭亡。
大多数人他们要先看见，然后才会相信，只有极少数人，他们先相信，然后才看到。这些人就是所谓的领袖。新时代的财务的领袖们要依靠“数字“这个坚实的工具为企业指明方向，引领未来。
文：和斌斌，首发于微信公众号金融头条（ID：iiyoucai）
据7月20日“2018中国财务管理全球峰会”中，亚马逊中国财务总监刘宪娜演讲内容整理
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